Реферат: Організаційногосподарські системи логістики

З початку 70-х років у Японії, а потім і в інших країнах набула великого поширення система «Канбан», що є механізмом організації безперервного гнучкого виробничого потоку і функціонує практично без страхових запасів. Традиційна концепція організації виробництва, як відомо, спрямована на запобігання простоям та організацію безперервного потоку з обов'язковим створенням страхового запасу. Японська концепція ґрунтується на практично повній відмові від страхових запасів. Більше того, менеджери навмисне дають робітникам змогу повністю випробувати на собі наслідки простоїв. В результаті весь персонал постійно зайнятий виявленням причин збоїв у виробництві та пошуком шляхів підвищення надійності та запасу міцності системи управління. Після виявлення та усунення причин простоїв керівники ще більше скорочують страховий запас, породжуючи додаткові зусилля з покращення організації виробництва з боку всього персоналу. В умовах системи «Канбан», на відміну від традиційного підходу, виробник не має завершеного плану й графіка виробництва, а жорстко пов'язаний конкретним замовленням споживача. Він не взагалі оптимізує свою роботу, а в межах замовлення. Конкретного графіка роботи на декаду, місяць він не має. Кожен зайнятий у технологічному ланцюгу робітник знає, що він вироблятиме продукцію тільки тоді, коли карта «Канбан» з його продукції відкріплена від контейнера на складі, тобто коли продукція фактично надійшла на наступну стадію обробки.

Конкретний графік послідовності праці одержують лінії кінцевого складання, вони розкручують клубок інформації у зворотному напрямі. Іншими словами, графіки виробництва не переглядаються, а тільки формуються рухом карток «Канбан», тому що зняття карти відбору продукції, графіка виготовлення її фактично не було. Виробництво постійно перебуває в стані надбудови, відбувається його системонастроювання під зміни ринкової кон'юнктури.

У системі «Канбан» деякі зміни плану не позначаються на виробництві, оскільки план формується на кожен день. Коливання, звичайно, можливі, але в певних межах, у разі виходу за які система починає давати збої. Межа міцності системи сягає ± 10 % попередньо збільшеного плану. Більш глибокі зміни, скажімо, внаслідок сезонних коливань, потребують вжиття певних заходів. Зокрема, виникає потреба не тільки в перестановці робітників, а й у зміні їх кількості. Якщо традиційна система планування функціонує за принципом «виштовхування» раніше визначеної партії деталей чи вузлів на наступні операції і не реагує на те, потрібні вони там фактично і в такій кількості та в даний час чи ні, то система «Канбан» — за протилежним принципом. Ритм праці, кількість і номенклатура деталей, що перебувають у виробництві, визначаються не заготівельною ланкою, а випускними лініями кінцевого складання. «Вхід» і «вихід» у системі ніби помінялися місцями. Якщо в традиційній системі на «виході» отримують тільки те, що було на «вході», то в «Канбані» у виробництво «входить» тільки те, що потрібне на «виході». З ліній кінцевого складання по всьому технологічному ланцюгу передаються вимоги на «вхід». Інформація йде з «попередженням». Як правило, застосовуються два види карток «Канбан». Спочатку всі працівники інформують одне одного про планове замовлення, а потім - про фактичну операцію. Картка замовлення визначає, скільки і яких деталей треба виготовити з урахуванням найближчої зміни програми виробництва. За допомогою картки відбору попередня виробнича ланка інформується про те, скільки і яких виробів її споживач фактично одержав. Серед інших особливостей такого планування слід відмітити те, що диспетчеризація виробничого процесу ґрунтується на горизонтальних зв'язках по всьому технологічному ланцюгу, а не за пірамідою, характерною для традиційного планування.

Отже, такий підхід вимагає серйозного зламу всіх організаційних відносин і дає змогу перейти до якісно нового рівня виробничого планування. Так, у компанії «Тойота» (Японія) для всіх підрозділів розробляються тільки підвищені плани на місяць, а їх деталізацію не тільки по декадах і днях, а й по годинах здійснюють самі робітники, використовуючи картки «Канбан».

Як бачимо, «Канбан», на противагу «штовхаючій» системі, і ніби «витягує» вироби з попередньої ланки на наступну обробку. Причому, якщо штовхати можна все, що вироблено, то «тягнути» — тільки те, що реально потрібне, і тільки тоді, коли в цьому виникає потреба. Робота за цією логістичною системою сприяє зменшенню заділів, зводить до мінімуму обсяг товарно-матеріальних цінностей у запасах і, насамкінець, до зменшення незавершеного виробництва.

Особливо помітні переваги застосування системи «Канбан» в автомобільній промисловості Японії. Так, у деяких американських фірмах запаси деталей, комплектуючих виробів та матеріалів з розрахунку на кожен легковик, що випускався в 1987 p., перевищили 500 дол., тоді як у більшості японських — менше 200 дол.„ у тому числі в «Тойоті» — всього 77 дол. Середня тривалість виробничого циклу випуску однієї партії конкретної моделі легкового автомобіля на «Тойоті» становить всього два дні, або в 5 разів менша, ніж у США та Західній Європі. Це пояснюється тим, що в Японії діє не тільки чинник організації виробництва, а й багато інших, типових для японської промисловості чинників, починаючи з необов'язковості постачальників. Невипадково один з авторів системи «Канбан» Ясухіро Монден вважає, що без забезпечення належних зовнішніх умов перехід на систему «Канбан» неможливий. Через це, очевидно, зазнали провалу розпочаті на початку 80-х років кількома фірмами намагання сліпо копіювати систему «Канбан» у повному обсязі.

Залежно від конкретних умов можливе спільне функціонування систем «Канбан» та МРП. Після складання зведеного плану потреб у матеріалах систему «Канбан» можна використовувати як інструмент управління виробництвом у межах кожного планового періоду. Подібну «зведену» систему («Сінхро МРП») застосовує компанія «Ямаха Моторс» (Японія). При організації виробництва, пристосованого до змінного попиту за місяць, системи МРП та «Канбан» слугують засобами забезпечення виробництва «точно в строк».

Велике значення для планування потреби в матеріалах має концепція часового циклу (інтервалу). Часовий цикл — це період часу, протягом якого має бути вироблена визначена кількість виробів. У реалізації системи «Канбан» таким часовим циклом є доба. Та оскільки доба — невеликий період часу, то в системі МРП, як правило, за часовий цикл приймається тиждень. Далі в цій системі неминуче виникає проблема синхронізації фаз виробництва, що потребує складання міжциклічного графіка виробництва всіх виробів для визначення виду продукції. При цьому використовують дані про час виконання замовлень виробництвом. Для системи «Канбан» синхронізація виробничих фаз не має такого великого значення, як для системи МРП, тому що ґрунтується на вирівнюваному виробництві. Проте часто доводиться враховувати цикл поставок при визначенні кількості карток «Канбан» залежно від часу виконання замовлення. При організації виробництва, орієнтованого на швидке виконання замовлень на невеликі партії продукції, вирівнювання виробництва досягають з великими труднощами. Тоді зручніше використовувати систему МРП, оскільки, щоб вирівняти виробництво, необхідно щодоби планувати виготовлення певного об'єму продукції.

Система «Канбан» передбачає, щоб до фактичного початку виробничого процесу до всіх дільниць був доведений загальний виробничий план. У системі МРП такий план називається агрегованим (зведеним). Він є важливим для системи, оскільки становить ту ціль, на досягнення якої орієнтована вся система. В «Канбан» зведений план не регламентує суворі завдання виробництва, а визначає лише загальну схему проведення загальнозаводського розрахунку потреби в матеріалах та персоналі на кожній виробничій дільниці. Тому при плануванні потреби в матеріалах в кінці кожного планового виробничого періоду (чи часового циклу) треба порівняти планові об'єми випуску з фактичними. Якщо при цьому будуть виявлені розбіжності, то вживають заходів щодо виправлення ситуації, що склалася. Оскільки часовим циклом є тиждень, зведений план коригують щотижня. За системи «Канбан» немає потреби в кінці кожного часового Циклу порівнювати запланований випуск з фактичним, оскільки план постійно коригується автоматично в процесі виробництва. Якщо потрібно переглянути добовий план виробництва — виробничий графік, то новий план ґрунтуватиметься на добових замовленнях торгових посередників і відображатиме поточні вимоги ринку.

Потік карток «Канбан» рухається по підприємству від головного збірного конвеєра до попередніх виробничих стадій, тому про будь-які зміни у зведеному плані виробництва підприємство повідомляє тільки на головний збірний конвеєр. Саме через це система «Канбан» вважається «витягуючою», тоді як МРП — «штовхаючою», де імпульс («поштовх») йде від центру.

У США та інших країнах останнім часом були зроблені намагання створити комбіновані системи управління «Канбан - МПР-2», «точно в строк-МРП» та ін. На думку їх розробників, це дасть змогу частково перебороти недоліки окремо взятих систем. У комбінованих системах для планування виробництва використовується МРП-2, а для оперативного контролю та регулювання виробничого процесу — «Канбан». Комбіновану систему управління МРП-2 — «точно в строк» використовують, наприклад, такі відомі фірми, як «Ролс-Ройс Моторс» і «ІСІ» (Великобританія).

5. Виробнича логістична система

У США та інших країнах заходу з 80-х років широко використовується нова логістична система ОПТ (Optimized Production Technology) — оптимізована виробнича технологія, розроблена ізраїльськими та американськими вченими. У ній набули подальшого розвитку на якісно новій основі ідеї, закладені в поширених системах «Канбан» та МРП. Основний принцип системи ОПТ — виявлення у виробництві «вузьких» місць, або, за термінологією її творців, критичних ресурсів. Критичними ресурсами можуть бути, наприклад, запаси сировини та матеріалів, машини й устаткування, технологічні процеси, персонал. Від ефективності використання критичних ресурсів залежать темпи розвитку виробничої системи, тоді як підвищення ефективності використання решти ресурсів, тобто некритичних, на розвитку системи практично не позначається. Творці системи ОПТ стверджують, що втрати критичних ресурсів негативно впливають на виробництво в цілому, а економія некритичних ресурсів не дає реальної користі виробництву з огляду на кінцеві результати. Для кожного виробництва в середньому потрібно 5 критичних ресурсів. Фірми, що використовують систему ОПТ, не намагаються забезпечити стовідсоткове завантаження робітників, зайнятих на некритичних операціях, оскільки інтенсифікація праці цих виконавців призведе до зростання незавершеного виробництва та інших небажаних наслідків. Фірми заохочують використання робітниками резерву робочого часу на підвищення кваліфікації, заняття в гуртках якості та ін.

У системі ОПТ в автоматизованому режимі вирішуються деякі завдання оперативного й короткострокового управління виробництвом, у тому числі формування виробничого графіка на один день, тиждень тощо. При розробленні графіка, близького до оптимального, використовують критерії забезпеченості замовлень сировиною та матеріалами, ефективності використання ресурсів, мінімуму оборотних засобів у запасах, гнучкості. Для складання на ЕОМ графіків з бази даних системи ОПТ використовують три масиви: «Замовлення», «Технологічні карти», «Ресурси». В результаті обробки даних на ЕОМ на друк видається ряд машинограм, у тому числі «Графік виробництва», «Потреба в сировині та матеріалах», «Щоденний звіт майстра цеху», «Стан складського запасу».

Систему ОПТ використовують понад 20 корпорацій, що входять до списку 500 найбільших фірм США, в тому числі «Форд», «РКА», «Дженерал Електрик» та ін. У Великобританії систему ОПТ використовують такі відомі фірми, як «Брітіш Аероспейс», «Перкінс Енфнінс», «Брітіш Стіл», в Голландії — «Філліпс». Досвід цих та інших фірм показує, що система ОПТ дає змогу збільшувати випуск продукції на 10 %, зменшивши виробничий запас на 20 %, при незмінних основних фондах.

6. Логістична система розподілу

У логістиці та маркетингу деяких західних країн останнім часом застосовується система управління та планування розподілу продукції ДРП (distribution requirement planning — планування розподілу), яка дає змогу не тільки враховувати кон'юнктуру, а й активно впливати на неї. Ця система забезпечує стійкі зв'язки між постачанням, виробництвом, збутом, використовуючи елементи МРП. На першому рівні управління виробництвом здійснюється агреговане планування з використанням прогнозів та фактичних даних про замовлення. На другому рівні формують графік виробництва, складають специфікований план із зазначенням конкретних дій, кількості комплектуючих та готової продукції. На третьому рівні за допомогою системи МРП розраховують потребу в матеріальних ресурсах та виробничих потужностях під графік виробництва (мал. 5.).

Мал.5. Взаємодія систем МРП та ДРП

Система ДРП є базою планування логістичних та маркетингових функцій та їх ув'язування. Вона дає змогу прогнозувати з тією чи іншою мірою достовірності ринкову кон'юнктуру, оптимізувати логістичні витрати за рахунок скорочення витрат транспортних та на рух товару. Планують також поставки й запаси на різних рівнях ланцюга розподілу (центральний — периферійні склади). У системі ДРП здійснюється інформаційне забезпечення різних рівнів ланцюга розподілу з питань ринкової! кон'юнктури. Важливою функцією ДРП є планування транспортних перевезень. У системі обробляються заявки на транспортне обслуговування, складаються заявки та коригуються в реальному масштабі часу графіки перевезень. На основі дострокових планів роботи складів розраховують потреби в транспортних засобах, коригують потреби з урахуванням оперативної обстановки. Основою бази даних системи ДРП є інформація про продукцію, що перевозиться та складується і надходить від заводу-виробника, а також інформація зі складів.

Певний досвід практичного застосування логістики є в Росії. На першому семінарі з логістики було повідомлено про логістичну систему «Ритм», у якій розглядаються матеріальні потоки між підприємствами добувної промисловості та металургійними і комбінатами чи ТЕЦ за участю посередника — залізничного, транспорту. Між такими підприємствами існують стійкі зв'язки в масовому перевезенні сировини. Для таких перевезень характерні, як правило, велика нерівномірність надходження порожніх вагонів для завантаження та завантажених для розвантаження, що потребує від підприємств додаткового парку механізмів та штату вантажників, великих складських площ. Невпевненість у своєчасності поставки сировини примушує одержувачів створювати її страховий запас, щоб уникнути збоїв в основному технологічному процесі, не допустити простою дорогого устаткування. Свою складську базу розвивають також вантажовідправники, що «звикли» неритмічно одержувати порожні вагони під завантаження і змушені в багатьох випадках працювати не за прямим варіантом. Отже, періодично то в постачальників, то в споживачів виникають наднормативні запаси, а тому здійснюються повторні вантажні операції, знижується якість продукції. Однак і залізничники змушені мати свої «склади-буфери», роль яких виконує технологічний резерв вагонів на станції. Ці «буфери» амортизують вагоно- чи вантажопотік, який нерівномірно надходить від підприємств, відправників і одержувачів. Як свідчить аналіз, усі учасники цього технологічного ланцюга мають невиробничі втрати та не задоволені роботою один одного. Для розглядуваних підприємств поняття своєчасності перевезень зводиться передусім до ритмічності чи рівномірності доставки вантажів. На перший погляд, розв'язання цієї проблеми здається досить простим і полягає У здійсненні перевезень маршрутними поїздками за жорстким графіком. Це й вирішили концептуально закласти в основу єдиної міжгалузевої технології. В ній були взаємопов'язані між собою графіки руху поїздів (названих технологічними; маршрутами), робота станцій та підприємств. Норми маси й довжини таких маршрутів встановлюють за погодженням з підприємствами та залізницями, що беруть участь у єдиній технології. Єдине обмеження при цьому — маса поїзду не повинна перевищувати максимально допустиму (за типовими розрахунками). Як окремий варіант розглядалася також організація ступінчастих технологічних маршрутів. При цьому припускалося, що групи вагонів, що поєднуються на спеціально виділеній станції, узгоджуються заздалегідь за масою, довжиною та часом завантаження. Відправлення маршрутних груп для поєднання з іншими маршрутними групами передбачалося за жорстким графіком з урахуванням мінімального розриву між закінченням підготовки маршруту та відправленням зі станції. Однак перші спроби реалізації таких технологій зазнали невдачі, оскільки залишилися невирішеними, насамперед, економічні питання.

Організація стійкого пропуску поїздів за жорстким графіком при високому ступені використання пропускної спроможності напрямів зумовлює потребу в пріоритетному їх обслуговуванні. Для цього треба збільшити резерв локомотивів і вагонів, частково реконструювати ряд станцій, збільшити затрати праці диспетчерського апарату. Отже, від введення в оборот поїздів за твердим розкладом зростуть додаткові витрати залізниць. Для радикального вирішення цієї проблеми необхідно вводити договірні тарифи на перевезення вантажів до встановлених у 1988 р. Це дасть змогу перерозподіляти позатранспортний ефект, тобто частину його спрямовувати на покриття витрат транспорту. Розмір цього позатранспортного ефекту досить значний. Так, лише за рахунок прямого варіанта перевантаження сировини з вагонів безпосередньо в доменні печі обсяг вантажопереробки може скоротитися в 4 рази, крім того збережеться якість сировини.

Однак вирішення тільки економічних і технологіч?