Реферат: Организационная культура сущность и место в управлении
К ним, прежде всего, относятся организационные ценности, то есть «свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемые большинством из них».[6]
Ценностями являются, например, цели, характер внутренних отношений, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все большую роль играют такие ценности, как коллективизм, ориентация на потребителя, личное творчество, служение обществу.
Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления ее деятельности, формирует подходы к управлению и создают основу имиджа.
Элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Во многих организациях, например, существуют обряды, связанные с принятием в трудовой коллектив новичка, проводами на пенсию ветеранов и пр.
Ритуал представляет собой совокупность регулярно проводимых мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, привития организационных ценностей и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов.
Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.
Обычай, как элемент культуры, есть форма отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. Всем знакомы обычаи гостеприимства, уважительного отношения к старшим по возрасту и пр.
В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним партнерам, осуществления управленческих действий, решение проблем.
Ценности, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. В отличие от обычаев, традиции, во-первых, могут касаться не только отдельных конкретных действий, но практически всех сторон жизни организации, а, во-вторых, они учитывают современное положение вещей.
Субъективным элементом организационной культуры являются также лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи фирмы, например «Догнать и перегнать»!
Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.
Объективные и субъективные элементы культуры, воздействуя на окружающих (клиентов, партнеров, представителей общественности), формируют в их сознании имидж организации, то есть ее образ. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных проявлений культуры (а также достижений и неудач фирмы) в некое неуловимое целое.
Важным методом формировании имиджа является паблик рилейшнз — работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, статистических данных, документов и публикаций; подготовка аналитических записок, информационных и рекламных материалов; работа с журналистами, проведение пресс-конференций; налаживание отношений с потребителями, органами власти и управления.
Глава 2. Организационная культура предприятия и особенности его кадровой политики.
2.1. Управление персоналом компании как средство оптимизации усилий по формированию корпоративной культуры.
Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система.[7] Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическ Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «ЗМ» — шесть собеседований. Требования к кандидатам стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании.
Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль» главное, чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.
Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника — не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно в конечном счете он будет работать.
Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами («Кока-Кола», «Хьюлет-Паккард»). Не знающие особенностей корпоративной культуры американцев полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, недостаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.
В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.
Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора по персоналу «ПепсиКо»: «Мы учим сотрудников позитивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу "чем я могу Вам помочь?". Фразы типа "у меня много работы, отстаньте от меня" здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри компании».[8]
В этом отношении интересен опыт некоторых наших банков, в которых сейчас внедряется так называемая «программа адаптации сотрудников». Подбирается группа из 5 — 7 человек, предполагаемых к работе в разных подразделениях. В течение недели эта группа проходит курс адаптации, в ходе которого сотрудников знакомят с банком, его идеологией, принципами работы, людьми, с которыми им предстоит взаимодействовать в работе, информацией о структуре банка, показателями работы, в том числе и по тем направлениям, с которыми на первых порах сотруднику не придется работать. В роли учителей выступают лучшие сотрудники, не обязательно руководители. В результате такого интенсивного «ввода» новый сотрудник с первых дней чувствует себя членом коллектива, время до начала его продуктивной работы сокращается с нескольких месяцев до 2 — 3 недель.[9]
В настоящее время существует два вида аттестации, в разных компаниях они имеют свою специфику. Первая форма представляет собой процедуру оценки непосредственным начальником результатов трудовой деятельности сотрудника по разнообразным параметрам, предусмотренным аттестационным листом. Результаты аттестации сообщаются сотруднику на собеседовании. Например, в компании «Хьюлет-Паккард» вышестоящий менеджер выставляет сотруднику оценку от единицы («сотруднику необходимо корректировать свою деятельность») до пятерки («особо выдающийся сотрудник»). Затем оценки обсуждаются на аттестационной комиссии. Все аттестованные получают конверт, где находится благодарственное письмо от руководства с оценкой, и принимают напутственные слова. Чем выше балл, тем больше возможность для роста карьеры и оплаты труда.
Другая форма носит название «Управление посредством постановки целей». В этом случае руководитель с сотрудником заранее разрабатывают его индивидуальный план работы, ставят конкретные задачи, определяют сроки их выполнения. Во время аттестации проверяется, что из намеченных целей достигнуто. Подобного рода оценки требуют от сотрудников максимума усилий, и процесс аттестации порой превращается в своеобразный марафон.
Размеры и формы оплаты труда и внезарплатного стимулирования тоже имеют свою специфику в разных фирмах. Если в российских фирмах основную часть дохода сотрудников составляет заработная плата, то в иностранных — различные бонусы и специальные льготы. Например, зарплаты «Рэнк Ксерокс» корректируются два раза в год в соответствии с индексом инфляции. Кроме того, сотрудники раз в год получают деньги из фонда социального страхования и одну тысячу долларов в случае рождения в семье ребенка.
Вот так оценивают подходы к оплате труда французов: они галантны и обходительны как гусары, но когда дело доходит до денег, гусары превращаются в полковников, которые жмутся из-за каждой копейки.
Японская система оплаты труда идеальна для тех, кто ценит постоянство и уверенность в завтрашнем дне. Каждый месяц можно знать наверняка, что получите стабильную заработную плату и неизменную премию, даже если этот месяц работали не очень успешно.[10]
Любопытные тенденции в этой сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обх