Реферат: Основи реструктуризації управління підприємством реорганізація, реінжиніринг

3. Які стратегічні процеси організації?

4. Які процеси повинні бути реорганізовані протягом кварталу, одного року, понад один рік?

Принципово важливо ретельно виявити і врахувати запити і побажання споживачів, запланувати заходи, необхідні для виконання їхніх вимог. І головне — обгрунтувати доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо орієнтованих на задоволення споживчого попиту.

Це стосується не тільки внутрішньої структури підпри­ємства, а й забезпечення ефективних і безвідмовних каналів зв'язку і взаємодії з постачальниками і споживачами.

Зважується також завдання моделювання кожного процесу і виявлення наслідків змін, визначення факторів, здатних перешкодити успішній роботі, а також витрат і очікуваних результатів. Це означає, що групу по реорганізації слід орієнту­вати на те, щоб вона приділяла увагу рівномірно як намічуванимпроцесам, так і виконуваним функціям. Повинні визначатися витрати по кожному виду діяльності, обсяги і періодичність операцій. Отримана інформація використовується для орієнто­ваних розрахунків річних витрат за всіма операціями окремо і процесу в цілому, питомих витрат.

Необхідно зважити кожен процес з позицій його впливу на поставлену мету. Виявляються пріоритети і розраховується необхідність у ресурсах, які споживаються. Для встановлення пріоритетів використовується багатобічний підхід, шо враховує час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів. Коли пріоритети встановлені, плануються етапи реалізації кожного організаційного рішення.

У таблиці 6 показані методи, які використовуються при здійсненні другого етапу заходів щодо комплексної реорганізації.

Таблиця 6

Методи управління на етапі збору інформації і визначення проблем

[147, с. 301]

Етап третій: вироблення і доведення до виконавців розв'язу­ваних проблем.

Мета цього етапу—розробити таке бачення проблем, яке здатне привести до якнайшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, завдання і можливості з його поліпшення, узгоджуються намічувані зміни.

На цьому етапі необхідно дати відповіді на такі ключові запитання:

1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом реорганізації? В якому порядку вони виконуються?

2. Як відбувається рух ресурсів, інформації й операційного потоку в ході процесу?

3. Чому справа ведеться саме так, як у даний час? Які можуть бути намічені зміни в методах виконуваної роботи?

4. Чи є способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментально змінити діяльність організації?

5. Які межі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна пе­реглянути ці межі для того, шоб поліпшити весь хід роботи?

6. Які основні сильні і слабкі сторони кожного окремого процесу?

7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують пов'язані з ними складності?

8. Які повинні бути проведені заходи, з огляду на результати порівняння даного рівня роботи з іншими більш процвітаючими компаніями того ж класу?

9. Що викликає відставання в роботі порівняно з іншими більш успішними компаніями? Чого можна навчитися в цих компаній?

10. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні намічуваних процесів?

11. Які специфічні завдання з поліпшення нових процесів?

12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників? У ході виконання цих завданьповинно бути розширене розуміння

статичних аспектів процесів. Йдеться про охоплення усіх видів діяльності й етапів процесів, кола залучених організацій і функці­онуючих підрозділів. Поряд з цим готується матриця операцій, що відтворюють усю діяльність компанії. І саме на цій основі готуються пропозиції по організаційних формах і технології управління.

На цьому ж етапі розробляється оцінка впливу кожної операції на одержання кінцевого результату з виділеннямоперацій, що мають найбільшу цінність. Проводяться порівняння процесів усередині організації і рівня управління ними в аналогічних організаціях. Необхідно виявити аналогічні за рівнем компанії, визначити показники їхньої діяльності й основні розходження в процесах, виявити можливості використання кращих елементів і прийомів. Визначаються фактори, що гальмують виробничий процес, дисфункції і невідповідності, причини інформаційного відставання.

Використовується вся отримана раніше інформація для того, щоб виявити пріоритетні процеси. Йде пошук шляхів швидких покращень. Виявлені суперечності і невідповідності серед усіх можливих варіантів дають підстави для розробки шляхів їхнього ефективного рішення в масштабі цілої організації.

Розглядаються тимчасові рамки, достатні для реалізації наміченої реорганізаційної програми. Вони повинні бути розподілені за відповідними етапами робіт (табл. 7).

Таблиця 7

Методи управління на етапі вироблення загального і повного розуміння