Реферат: Основи реструктуризації управління підприємством реорганізація, реінжиніринг

Мета цього етапу - дати технічну характеристику процесу реорганізації. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі ре­організації. Одночасно із соціальним конструюванням ство­рюються моделі взаємодії соцішіьних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення і обслуговування, пе­реозброєння виробничих потужностей.

Основні питання, на які потрібно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні ресурси і технології будуть необхідні в період реорганізації?

2. Як щонайкраще придбати ці ресурси і технології?

3. Як будуть взаємодіяти технічні й соціальні елементи системи?

З цією метою переглядаються сталі зв'язки та розподіл обов'язків всередині організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для виміру і управління процесом, а також місця для її збереження. Про­водиться усунення дублюючих інформаційних потоків і операцій з їхнього узгодження.

У цілому ж розглядається можливість скорочення кількості неефективних операцій і спрощення роботи контролюючих структур. Це завершується злиттям контрольних функцій з найбільш ефективних операцій. Контролююча функція набли­жається до тієї ділянки, де може відбутися помилка в роботі. Йде пошук можливостей здійснювати рівнобіжні операції, що уданий час виконуються послідовно. Завдяки цьому збільшується ймовірність прискорення процесу.

Нерідко при виконанні завдань даного етапу можна засто­сувати ту частину процесу реорганізації, що може здійснюватися автономно. Цей фрагмент дає можливість перегрупувати процес у просторі (наприклад, децентралізувавши його) чи в часі (наприклад, переміщаючи фрагменти з однієї тимчасової фази в іншу).

У процесі реорганізації використовуються різні технології для моделювання, аналізу статистичного даних, збору інформації і документування процесів, комп'ютерних роз­робок, проведення телеметрії, створення експертних систем, баз даних та ін. Намічаються конкретні заходи для технічного оснащення (табл. 8) [147, с. 305].

Таблиця 8

Методи управління на етапі організаційно-технічного проектування

Етап п'ятий: соціальне проектування

Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу реорганізації. На етапі соціального проектування дається опис компанії, кадрового складу, характеру робіт, кар'єри, стимулів, які використовуються у період реорга­нізації, створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з цим складаються попередні плани по найму працівників, з навчання й розстановки, нового розміщення персоналу.

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні та трудові ресурси необхідні в період проведення реорганізації?

2. Які існують можливості для термінової реалізації всієї програми? Що можна виконати протягом кварталу? Одного року? За термін понад один рік?

3. Які цілі повинні бути поставлені і які заходи проведені в соціальній сфері?

4. Як змінюються обов'язки? Які програми з навчання будуть необхідні?

5. Хто, найімовірніше, чинитиме опір проведеним змінам? Які ще існують перешкоди?

6. Як виглядатиме нова організація?

Етап соціального проектування здійснюється одночасно з технічним проектуванням.

Для підвищення відповідальності персоналу за поліпшення якості послуг, наданих споживачам, усі необхідні повноваження передаються персоналу, що має безпосередній вихід на спо­живача. Намічаються необхідні зміни в розподілі обов'язків, повноважень, знань, кваліфікації і використовуваного інстру­ментарію для того, щоб дати можливість персоналу поліпшити свою роботу. Потім (взявши до уваги, що персонал, який виходить на споживача, сам є споживачем в іншого персоналу), це завдання уточнює всі зміни, необхідні для всіх складів персоналу, що удосконалюють послуги, надані замовнику.

При цьому розробляється набір характеристик навичок, знань і орієнтації, які належать до поточних і процесів, що реорганізуються. Готуються матриці поточних і змінених видів робіт із кваліфікації, досвіду і набору орієнтації. Кожен осередок матриці дає рівень (відсутній, низький, середній, високий) кваліфікації, досвіду й орієнтації, необхідних для роботи. Використовуючи ці матриці, можна визначати характеристики робіт з їх різновидів.

На даному етапі розглядається питання погодженості характеристик поточних видів робіт і тих, котрі необхідно буде виконувати, виявляються нові види робіт і нові групи виконавців. Якщо окремі види робіт не відповідають вимогам оновленого процесу, повинні формуватися нові групи виконавців.

У проектних документах цього етапу пропонується рівень кваліфікацій, необхідний для кожного виду нових робіт, схема взаємин між групами працівників, з'ясовується кількісний склад персоналу для поточних і проектованих обсягів робіт.

У рамках даного етапу потрібно відповісти на запитання, як основні компоненти управління будуть узгоджуватися в період реорганізації. Важливо визначити обсяги відповідальності з управління виробництвом і розвитком персоналу, виявити керівників груп першого і другого рівнів. У зв'язку з цим ставиться питання про створення повної організаційної структу­ри й аналізуються можливі варіанти.

Проводиться підготовка нової матриці вимог до кваліфікації, досвіду й орієнтації при переході від старих до нових видів робіт у кожному з підрозділів (що залишилися від колишньої структури і нових). Формулюються вимоги до кожної кваліфікаційної групи. Виявляються труднощі при переході від старого типу робіт до нового. Міра труднощів при переході враховується в процесі попереднього планування навчання персоналу, що беруть участь у процесі.

У процесі реорганізації використовуються різні надбавки до заробітної плати, в основі яких лежить ієрархічний підхід і відносини підзвітності, заміняються надбавками, заснованими на знаннях і професійній кваліфікації. Вирішення цього завдання і доведення результатів до всіх учасників є найважливішим компонентом програми управління змінами.

Багато проектів реорганізації провалювалися через від­сутність ефективних змін в управлінні. Стосовно до кожного працівника потрібно визначати очікувану участь у процесі опору змінам, складати програми комунікацій. При необхідності намічаються заходи впливу на суспільну думку і навчання всього персоналу.

Істотне значення мають стимули, які заохочують працівників переходити до нових форм організації, а також механізми зворотного зв'язку. Стимули найбільш ефективні, якщо в них беруть участь працівники, і постійно перебувають у курсі того, що відбувається.