- история и традиции предприятия.

Все цели предприятия АПК должны быть реальными и дос­тижимыми. Установление нереальных целей ведет к сбою всей системы управления, что чревато катастрофическими последст­виями. Кроме того, они должны быть ранжированы по значи­мости, ориентированы по времени (долгосрочные, среднесроч­ные, краткосрочные) и четко сформулированы.

После того как определена миссия предприятия и установ­лены ее цели, управляющие должны предложить основные пу­ти их достижения. Выбор этих путей зависит от многочислен­ных факторов, существующих как в самом предприятии, так и вне него. В ходе изучения внешней среды для управляющих предприятием важно проанализировать, какие факторы в наибольшей степени влияют на успешность его деятельно­сти. При этом исследуется воздействие факторов как микро­среды (поставщики, конкуренты, маркетинговые посредни­ки, клиентурные рынки, контактные аудитории), так и мак­росреды (экономические, политические, научно-технические, демографические, природно-климатические и факторы куль­турного порядка).

Следующей стадией ситуационного анализа является оценка факторов внутренней среды предприятия. Процесс, в ходе которого анализируются его внутренние проблемы, называется управленческое обследование и представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия сельского хозяйства, имеющую целью выявить его сильные и слабые стороны. Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: агромаркетинг; финансы (бухгалтерский учет); сельскохозяйственное производство (технологии); че­ловеческие ресурсы; корпоративная культура и образ пред­приятия.

После проведения управленческого обследования, выяв­ления сильных и слабых сторон деятельности сельскохозяй­ственного предприятия, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Различают следующие основные стратегические альтернативы развития предприятия: рост, сокращение или их сочетание.

Стратегия роста реализуется при постоянно возрастающем уровне целей предприятия сельского хозяйства по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие основные виды этой стратегии: ограниченный рост, интенсивный рост, диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с уче­том инфляции. Чаще всего она применяется в “зрелых”, сло­жившихся отраслях экономики, к которым и относится сель­ское хозяйство, со стабильной технологией: Обычно этой стра­тегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.

Сельскохозяйственные предприятия следуют стратегии ин­тенсивного роста тогда, когда руководство считает, что органи­зация не до конца использовала возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товара.

Широкий выход на новые рынки с новыми товарами со­ставляет сущность стратегии диверсификации роста.

Гораздо реже руководство предприятий приходят к выво­дам о необходимости осуществления стратегии сокращения. Причинами принятия таких решений могут быть утраты по­зиций на рынке в связи с эффективной деятельностью кон­курентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы экономики, задолженность предприятия и др. Основными разновидно­стями данной стратегии являются: ликвидация — полная распродажа имущества предприятия; “отсечение лишнего” — отделение и продажа отдельных подразделений организации; переориентация — сокращение операций в какой-либо сфе­ре деятельности предприятия.

Крупные организации сельского хозяйства, состоящие из большого количества предприятий, иногда. Применяют различные стратегии для конкретных стратегических хо­зяйственных подразделений. При этом для одних опре­деляющей будет стратегия роста, для других — сокраще­ния. Одновременное применение этих двух подходов в раз­витии единой организации получило определение стратегии сочетания

Наиболее важная роль среди них принадлежит формирова­нию комплекса агромаркетинга. Основываясь на результатах си­туационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по агромаркетингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе “товар — цена — сбыт — агромаркетинговые коммуникации”.

Система мероприятий, проводимая в рамках агромарке­тинговой стратегии, очевидно, потребует определенных за­трат. В ходе разработки стратегии управляющие должны оп­ределить размер этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования ука­занных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета агромаркетинга представляет собой, в определенной мере, прогноз прибылей или убытков проведения конкретной аг­ромаркетинговой стратегии.

4. Решение маркетинговой проблемы по сбыту маргарина

“ Радуга” на Гомельском жировом комбинате.

4.1 Общая характеристика объекта исследования.

Функциональное представление товара.

Маргарин представляет собой высокодисперсную жировую систему, в состав кото­рой входят высококачественные пищевые жиры, молоко, эмульгаторы, соль, сахар, пище­вые красители, ароматизаторы, вкусовые и прочие добавки.

В качестве сырья для производства маргарина используют растительные масла (в основном подсолнечное, хлопковое, соевое, рапсовое) и также животные жиры (говяжий, бараний, свиной, сливочное масло).

В основе производства маргарина лежит процесс эмульгирования жировой основы с молоком или водой с последующим охлаждением эмульсии и ее механической обработ­кой. Для получения стойкой эмульсии маргарина, придания ему антиразбрызгивающих свойств, пластичности, вкуса, аромата, цвета, стойкости в хранении и повышения биоло­гической ценности в рецептуру вводят следующие компоненты:

• эмульгаторы

• фосфатиды

• сухое молоко

• ароматизаторы (диацетил, масляная кислота, ванилин)

• консерванты

• вкусовые добавки (сахар, поваренная соль, лимонная кислота, какао-порошок).

Описание существа товара.

Маргарин «Радуга» относится к группе столовых маргаринов, которые предназна­чаются для употребления в пищу, для приготовления кулинарных, мучных кондитерских и хлебобулочных изделий в домашних условиях, а также для промышленного производ­ства мучных кондитерских и хлебобулочных изделий.

Маргарин «Радуга» для розничной торговли изготавливают фасованным. Его фа­суют в виде брусков, завернутых в упаковочный материал, массой нетто от 200 до 500 грамм. Транспортная упаковка – картонная коробка с информацией об изготовителе, то­варе, количестве.

У маргарина запах и вкус чистый, молочнокислый со слабым привкусом введенного сливочного масла. Маргарин легкоплавкий. Консистенция «Радуга» маргарина пластичная, плотная, однородная. Поверхность среза блестящая, сухая на вид. Цвет маргарина светло-желтый, однородный по всей массе.

Продукты – аналоги (конкуренты).

Маргарин «Радуга» имеет ряд товаров-конкурентов:

1 маргарины российского производства

2 маргарины импортного производства (мягкие)

Маргарины отечественного производства отличаются качеством (содержанием жиров, консистенцией). Свойства имеют одинаковые. Основными конкурентами можно считать: