Реферат: Особенности оценки результативности работы сотрудников в условиях кризиса
5. Документально фиксируйте все оценки, особенно если они послужили основанием для увольнения работника.
6. Предоставьте возможность плохим работникам получать некоторые консультации и помощь.
Создавая систему оценки, необходимо сначала определить, чего вы хотите добиться с помощью этой системы.Т. е. необходима стратегия управления результативностью.
В теории мотивации выявлен такой принцип: люди делают те вещи, за которые получают вознаграждения. Если работники вознаграждаются за достижение краткосрочных результатов, они будут стремиться достигать именно краткосрочных результатов. Поэтому вначале необходимо определить, на достижение каких целей будет направлена система оценки.
Менеджеры могут в процессе оценки выделять краткосрочные и долгосрочные цели. Стратегия управления результативностью должна быть связана со стратегией организации, нацеленной на использование конкурентных преимуществ (скорость, инновации, качество, контроль за издержками).
В США популярна система оценки "управление по целям" (МВО). Эта система направлена на достижение краткосрочных целей, она фокусируется на самих результатах, а не на том, как они достигаются.
В Японии при разработке системы оценки основной упор делают не на сами результаты, а на психологические и поведенческие причины их получения, т.е. на долгосрочные критерии.
После того как руководство определило, каких целей оно стремиться достичь с помощью системы оценки, следующим шагом является разработка стандартов результативности, по отношению к которым будет оцениваться работа.
Чем более ясными и понятными будут стандарты, тем точнее и объективнее будет оценка. Стандарты результативности должны содержать два вида информации: что должно быть сделано и насколько хорошо это должно быть сделано. Для этого используются количественные и качественные критерии. Для определения того, что должно быть сделано используется анализ работы, а стандарты результативности фокусируются на том, как хорошо это должно быть сделано.
Следующий шаг - выбор метода оценки результативности.
Альтернативные методы оценки результативности работников.
Все методы делят на две большие группы:
1) методы, ориентированные на оценку поведения работников. Это может быть оценка работника по отношению к другим работникам (относительная рейтинговая система) или оценка работника по отношению к установленным стандартам (абсолютная рейтинговая система).
2) методы, ориентированные на оценку достигнутых результатов (объем продаж, количество произведенных единиц продукции, количество обслуженных клиентов и т.п.).
1.2 Методы, ориентированные на оценку поведения
Метод характеристик. Простейший тип абсолютной рейтинговой системы это письменная характеристика, в которой оценщик дает описание сильных и слабых сторон работника, его потенциальных возможностей, а также предлагает шаги по улучшению результативности работника. В основе данного метода лежит предположение, что оценщик, хорошо знающий работника, может дать более точную и правильную оценку, чем другие более формальные и сложные методы.
Правильно составленные характеристики обеспечивают хорошую обратную связь по отношению к оцениваемому работнику. Но, с помощью характеристик практически невозможно проводить сравнения среди работников, групп или подразделений, что затрудняет принятие решений относительно работников (вознаграждения, продвижения и т.п.).
Для этих целей более подходят методы, которые позволяют проводить сравнения между отдельными работниками или группами.
Ранжирование. Простое ранжирование требует, чтобы оценщик просто расположил всех работников в определенном порядке - от "лучших" к "худшим". Альтернативное ранжирование предполагает, что оценщик параллельно составляет два списка: сначала выбирает лучшего работника, затем худшего, затем снова лучшего из оставшихся, затем худшего из оставшихся и т.д.
Парное сравнение. Работники попарно сравниваются друг с другом, обычно с точки зрения ценности для организации. Задача оценщика просто выбрать "лучшего" из пары работников. Ранг каждого работника получается путем подсчета, сколько раз он оказывался "лучшим" в паре. Нужно учитывать, что понятие "лучший" является довольно субъективным и не всегда может относиться именно к работе.
Принудительное распределение. "Принудительное распределение" подразумевает, что реальное распределение проранжированных работников принудительно сводится к нормальному распределению. При этом предполагается, что небольшая часть работников имеет выдающиеся результаты, небольшая часть - неудовлетворительные результаты, а большинство располагаются где-то посередине. Например, 40% работников должны быть отнесены к группе со средними результатами, 20% - выше средних, 20% - ниже средних, 10% - выдающиеся и 10% - неудовлетворительные. Этот метод используется при оценке большого числа работников и наличии более одного оценщика.
Поведенческие формы. Оценщик получает несколько форм, в которых представлены различные виды поведения на работе. Далее он должен оценить степень, в которой данное поведение проявляется у данного работника. Например, всегда - очень часто - часто - редко - никогда. Каждой категории присваивается свой "вес", например, "всегда" - 5, "никогда" -1. Тогда общая оценка работника получается путем суммирования по отдельным видам поведения.
Критические инциденты. Описываются ситуации, в которых проявилось эффективное или неэффективное поведение работника. Этот метод дает основу для составления программы обучения работника. Также данный метод позволяет в беседе с работником о результатах оценки сфокусироваться на том, что действительно имеет отношение к работе.
Недостатки данного метода. Непосредственный руководитель может решить, что для него слишком обременительно регулярно фиксировать критические инциденты, происходящие с каждым работником. Метод не позволяет проводить сравнения среди работников или групп.
Графическая шкала ранжирования. Вероятно, это наиболее распространенный метод ранжирования. Выделяются факторы, которые подлежат оценке, и степени выраженности каждого фактора. Соединяя значения степеней по каждому фактору, получаем графический профиль оценки данного работника.
Этот метод по сравнению с другими требует меньше времени для разработки и внедрения. Результаты могут быть выражены в количественной форме, что позволяет проводить сравнения между работниками. Хотя этот метод и подвергается критике, он все же является более надежным, валидным и более удобным для оценщиков по сравнению с более сложными шкалами.
Шкала с фиксированными видами поведения (Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS).
Это разновидность простой графической шкалы ранжирования. Основное преимущество данного метода состоит в том, что степени выраженности каждого фактора описаны различными формами поведения работника. Разработка данного метода требует значительных затрат, в то же время нет достаточного подтверждения преимуществ данного метода перед другими.
Управление по целям (МВО). Данный метод предполагает постановку целей для организации в целом, для каждого подразделения, для каждого менеджера, для каждого работника. МВО не оценивает поведение, он измеряет вклад каждого работника в достижение общего успеха организации. МВО предусматривает три основных этапа: разработка и постановка целей; разработка планов их достижения; разработка критериев и оценка достижения целей.
МВО это целостная система планирования и контроля и целостная философия менеджмента. МВО будет эффективным, если цели отдельных работников, подразделений и организации в целом будут хорошо согласованы. Поэтому создание эффективной системы МВО требует от 3 до 5 лет упорной работы и дальнейшего постоянного внимания.