Реферат: Портфельный анализ диверсифицированных организаций

в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;

д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке [9, с. 22,23,90].

Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков. При этом авторы разных моделей, различные консультационные фирмы предлагают свои критерии оценки применяемых индикаторов.

3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап портфельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других, не формализуемых моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации [7, с. 326-328].

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний

1	Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ
2	Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером
3	Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным американским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом
4	Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»
5	Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)
6	Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)
7	Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)

Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост-доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADL\LC) [12, с. 287].

Однако поскольку аналитическая техника корпоративного портфеля, разработанная Бостонской консалтинговой группой, представлена во всех монографиях, рассматривающих проблемы стратегического менеджмента и маркетинга, исследуем в данном пособии ее модификацию, позволяющую осуществить портфельный анализ организаций общественного сектора [2, с. 424-426]. и, следовательно, имеющую интерес с точки зрения государственного и муниципального управления.

2. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированной организации

Матрица общественного сектора

Матрица БКГ была разработана для использования коммерческими организациями. Однако впоследствии выяснилось, что она может быть полезна и организациям общественного сектора, в частности функционирующим в условиях конкуренции. Таким не заинтересованным в прибыли и положительных денежных потоках организациям было рекомендовано использовать модифицированную матрицу роста-оборота (особенно если в будущем возможна их полная приватизация). Если анализ показывает, что большая часть оборота организации приходится на товары/услуги на медленно растущих рынках, в качестве возможного варианта повышения эффективности их деятельности рассматривается приватизация.