Реферат: Повышение эффективности менеджмента организации
Сегодня концепция сбалансированной системы показателей эффективности (ССП) становится крайне популярной в российской деловой среде. В печати появилось большое количество публикаций, в которых методика ССП провозглашается революционным прорывом в практике менеджмента, наиболее совершенной системой оценки эффективности деятельности организации, основным инструментом, позволяющим реализовать стратегические цели компании.
Более того, в ряде изданий специалисты консультационных фирм, имеющие опыт внедрения ССП, отмечают возможность ее применения и для оценки эффективности мероприятий, проводимых с целью развития предприятия. По их мнению, использование методики ССП для оценки, например, проекта автоматизации системы управления предприятием[1] позволяет определить, насколько он соответствует целям этого предприятия. При этом рассматриваются финансовые и нефинансовые цели. В этом и заключаются, как считают авторы статей, преимущество и новизна методики Д. Нортона и Р. Каплана.
Подход, основанный на применении как финансовых, так и нефинансовых показателей, по мнению специалистов ряда консультационных фирм, гарантирует полноту и достоверность оценки эффективности деятельности организации, и в этом состоит его преимущество.
По словам авторов концепции, ССП - это своего рода «история стратегии»[2] , которая начинается с постановки долгосрочных финансовых целей, в результате чего возникает некая последовательность действий (мероприятий), которые необходимо выполнить в рамках всех четырех составляющих: «финансы»; «клиенты»; «внутренние процессы»; «обучение и развитие». Таким образом, компания формирует карту стратегий (т. е. стратегии по четырем направлениям ССП, связанные воедино).
«Новизна» ССП подготовлена многочисленными исследованиями в области менеджмента организации и, в том числе, менеджмента качества.
Значительная роль начинает принадлежать политике в области качества, которая, согласно стандартам ИСО серии 9000:2000, представляет собой общие намерения и направления деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством[3] . А поскольку качество пронизывает все аспекты деятельности, следовательно, политика в области качества представляет собой, по сути, отражение стратегических (долгосрочных) направлений деятельности организации.
Интерпретацией направлений реализации политики в области качества, выраженной количественно, являются, согласно стандарту ИСО 9000:2000, цели организации в области качества. Они являются логическим следствием политики, и их достижение служит критерием соответствия политики выработанной стратегии организации и эффективности системы менеджмента в целом и СМК в частности, поскольку цели в области качества и цели бизнеса совпадают.
Таким образом, цели в области качества можно рассматривать как показатели эффективности менеджмента и организации в целом. В них отражены восемь принципов менеджмента качества, на которых основаны стандарты ИСО серии 9000:2000, и ориентированы они на удовлетворение требований всех заинтересованных сторон и установлены на длительный период времени. При этом учтены все направления деятельности организации.
Концепция Д. Нортона и Р. Каплана - не панацея. Ее нецелесообразно применять для оценки эффективности деятельности организации. В этих целях правильнее было бы использовать стандарты ИСО серии 9000. Правильно сформулированные направления политики в области качества и соответствующие ей цели будут представлять собой оценочную систему показателей эффективности функционирования системы менеджмента организации.
2. Реинжиниринг ( БПР – Business process reengineering)
Повышение эффективности менеджмента организации, прежде всего, связано с кардинальным усовершенствованием бизнес-процессов компании, или ее реинжинирингом (БПР – Business process reengineering) .
Понятие реинжиниринга возникло в 1990 г. Дж. Чампи и М. Хаммер определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности – стоимость, качество, услуги и темпы». Имеется в виду не небольшое усовершенствование бизнес-процессов компании – например, на 10-100%, а кардинальное повышение их эффективности – в десятки раз.[4]
Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, БПР рассматривается как наиболее эффективная концепция. Хаммер считает появление БПР революцией в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад А.Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.
Современные компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) в значительной мере все еще базируются на принципах, вытекающих из теории Адама Смита. В своем фундаментальном труде «Благосостояние нации» экономист сформулировал принципы организации труда в промышленности, которые стали революционными для того времени. Производственный процесс было предложено разбить на простые задания, чтобы каждое из низ мог выполнить один рабочий. От рабочего требовалась лишь специализация на одном или нескольких простых заданиях.[5]
Принципы Смита в настоящее время не соответствуют требованиям современности, так как продукция постепенно переориентируется на узкие группы потребителей; исполнители должны быть хорошо образованны, стремиться к ответственности и решению сложных задач; рынок товаров и услуг стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя – много жестче и агрессивнее.
Примеры реинжиниринга.
Опыт Ford Motor .
В начале 80-х гг. компания Ford подобно многим другим компаниям США искала способы сокращения административных расходов. Компания Ford верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов. На тот момент в североамериканском отделении оплаты счетов работало более 500 человек. Руководство Ford предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20 %.
Руководство Ford до посещения компании Mazda считало, что 20%-ное сокращение численности работающих – вполне хороший результат. Но посетив эту компанию, руководители Ford отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 в Ford), хотя Mazda меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим руководство Ford приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.
Итак, начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Отделение оплаты счетов не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары.
К этому времени в отделении оплаты счетов находится три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.
При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнит правило, сформулированное итальянским экономистом Vilfredo Pareto. Это правило утверждает, что «80% усилий затрачивается на 20% работы».
Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается о старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500).
Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.
Суть изменений, проведенных компанией Ford, довольно проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов.
Процесс реинжиниринга к компании Ford отменил неявно выраженное, но неукоснительно соблюдаемое правило бизнеса: «Мы платим, когда мы получаем накладную». Новое правило таково: «Мы платим, когда мы получаем товары».
Опыт Kodak .
В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом рынке. Для того чтобы сократить этот цикл, Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.
Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода.
Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно- параллельный подход, т.е. некоторые части камеры, разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM. Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
Использование этой технологии и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании Kodak применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход. Каждый день в базу данных добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала базу данных с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, т.е. тогда, когда параллельно разработанные части собирались вместе.
Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь спроектированной камеры на 25%.[6]
Рассмотренные примеры успешного бизнес-реинжиниринга соответствуют приведенному его определению и могут быть охарактеризованы четырьмя аспектами, свойственными реинжинирингу: