Реферат: Проблемні позички і засоби реструктурування безнадійних боргів

2. При прогнозуванні на довгострокову перспективу показ­ник ПВ є функцією багатьох змінних, обумовлених макроекономічними (зовнішніми) і мікроекономічними (внутріш­німи) факторами, значна частина яких важко піддається прогнозній оцінці і формалізації.

3. У короткостроковому періоді в ряді випадків вдається здійснити більш точний прогноз (планування) показника ПВ з урахуванням двох домінантних змінних: простроченої позичкової заборгованості (ПППЗ) і поточної позичкової заборгованості (ПГІЗ).

Для ефективної роботи банку доцільним є створення спе­ціалізованого підрозділу по роботі з проблемними активами. При необхідності формується також мережа дочірніх і «неза­лежних» підприємств, жорстко контрольованих банком і ви­користовуваних для вирішення конкретних задач боротьби з простроченими кредитами.

У своїй діяльності підрозділ по роботі з проблемними активами (чи підрозділ проблемних активів — ППА) повинен керуватися чинним законодавством, нормативними актами Національного банку України, статутом, рішеннями правлін­ня, іншими нормативними документами банку і положенням про підрозділ. Варто спеціально підкреслити, що мова йде про роботу винятково легальними методами, що строго відпові­дають вимогам законодавства.

Сформулюємо типові задачі, що стоять перед підрозділом проблемних активів:

— участь у формуванні і реалізації ефективної кредитно-інвестиційної стратегії банку з метою одержання макси­мального прибутку.

— вироблення принципів, стратегій, форм і методів участі банку і його дочірніх структур у здійсненні діяльності по роботі з проблемними активами. Розробка і реалізація можливих схем погашення простроченої заборгованості.

Основні принципи, що повинні бути закладені в організа­цію роботи, такі:

— попередження переходу активу в розряд проблемних — ППА (поряд з основними підрозділами, що ведуть активні операції) повинен брати участь у процедурі ухвалення рішен­ня про розміщення активу, привносячи досвід своєї роботи в загальну справу, систематично стежити за станом портфеля активів банку і підключатися до роботи з позичальником з мо­менту першої затримки платежу.

— повнота і комплексність підходу до розв'язання проблеми — банком повинні використовуватися всі надані законом і нормативними документами засоби для організації «масованої атаки» на боржника.

— своєчасність вживання заходів — у роботі з проблемни­ми активами найчастіше виникають ситуації, коли необхідно негайно прийняти рішення, що дозволяє повернути до 100 % заборгованості або перевести актив із проблемного в нормаль­ний.

— ефективність вживання заходів — результатом роботи підрозділу повинне бути реальне зростання доходів банку. Повинен бути прийнятий до уваги і часовий фактор. У прак­тичній діяльності банк найчастіше змушений йти на поточні втрати з метою досягнення стратегічного позитивного резуль­тату.

— наростання позитивного ефекту — боржник, що не може, розрахуватися одноразово, повинен повертати борг частинами, але за графіком і під пильним контролем підроз­ділу.

— вивчення і впровадження в практику роботи банку досвід^' вітчизняних і зарубіжних фінансових інститутів в області здійснення операцій по запобіганню і зниженню ризиків виникнення проблемних активів.

— здійснення інформаційного забезпечення структурних підрозділів банку методичними, нормативними, інструктив­ними й аналітичними матеріалами по всіх основних напрям­ках діяльності підрозділ.

ППА бере участь у розробці нормативних документів банку, у межах своєї компетенції направляє обов'язкові для виконання підпорядкованими установами вказівки і роз'яс­нення. Слід зазначити, що до розсилання методичного мате­ріалу варто підходити досить акуратно, тому що конфіден­ційність інформації і можливість неоднозначною тлумачення директив у випадку їхнього несанкціонованого розголошення можуть привести до небажаних наслідків і навіть конфліктів із зовнішніми організаціями.

З типових завдань випливають і виконувані підрозділом проблемних активів наступні основні функції:

1) здійснення комплексу заходів, пов'язаних з роботою щодо повернення заборгованості по проблемних активах, і аналітичного обліку заборгованості, що знаходиться у відан­ні підрозділу;

2) організація і проведення роботи з повернення проблем­ної заборгованості, у тому числі з залученням фахівців суміжних підрозділів; підготовка, у межах своєї компетенції, висновку для колегіальних органів банку;

3) супровід активів від стадії переходу в групу проблемних до одержання конкретного результату;

4) у частині, що відноситься до компетенції підрозділу, здійснення організації, обліку і контролю діяльності дочірніх структур банку, що залучаються до роботи з проблемними активами.

5) здійснення розрахунку, нарахування і контролю за рухом сформованих резервів на можливі втрати по позичках або інших видах резервів по заборгованості, що числиться у віданні підрозділу.

Робота з проблемними активами будується в банках по-різному. Найбільш широко розповсюджений принцип закріп­лення активу на увесь час існування за підрозділом, що його створив. Але практика свідчить, що підрозділ, який займа­ється масовими активними операціями і найчастіше має бізнес-план по обов'язкових обсягах розміщення, не завжди здатний забезпечити навіть простий моніторинг активів. У результаті втрачається час і актив може перейти з проблем­ного в безнадійний до стягнення.

Істотну роль у роботі з проблемними активами відіграє під­розділ стратегічного аналізу банку, що повинен давати повну апріорну оцінку можливих наслідків рішень, що прийма­ються, з урахуванням стратегічних інтересів банку в цілому.

ППА повинен підтримувати безпосередній безперервний оперативний контакт із юридичною службою і службою безпеки. Лише завдяки консолідованим зусиллям цих та інших служб банку можливе досягнення очікуваного ефекту в роботі з проблемними активами.

Однак такий вид діяльності приводить до об'єктивно закладеної конфліктності підрозділу з основними підрозділа­ми, що займаються розміщенням активів. Цей конфлікт має дві основні причини.

Перша обумовлена розходженням підходів до управління підрозділом і конкретним видом діяльності. Усупереч поши­реній думці в нестабільній економіці роль стратегічного управління не тільки не знижується, але й значно зростає. У вітчизняній практиці, на жаль, це правило тільки ще береться на озброєння керівниками банківських структур і банки діють переважно методами, що не відповідають реа­ліям періоду переходу до ринкової економіки. При цьому якщо відносно детермінованих зовнішніх впливів співробітники банку вже намагаються застосовувати принципи стратегіч­ного управління, то в частині організації внутрішньої роботи банку спостерігається традиційне тактичне управління, пов'я­зане з твердою довгостроковою регламентацією процедур. Однак співробітники підрозділу проблемних активів першими усвідомлюють, що в роботі з нестабільними позичальниками необхідно застосовувати методи саме стратегічного управлін­ня і стають послідовними прихильниками цього принципу. Таким чином, виникає конфлікт між підрозділами, що засто­совують у своїй роботі різні методи управління. Усунути або згладити цю конфліктну ситуацію може тільки керівник банку, чітко розуміючий об'єктивність наявних протиріч і уявляє пріоритети завдань, розв'язуваних персоналом.

Друга причина криється на рівні взаємин фізичних осіб. Частина співробітників просувається по службі і не хоче, щоб інформація про їхні минулі помилки досягала керівництва банку, частина, що продовжує працювати в тій же якості, береже «честь мундиру». Більше того, при прийнятті до реалізації нестандартних схем виникають питання про від­повідальність при невдачі і про «розподіл слави» і участь у винагороді при наявності успіху. У таких випадках внутріш­ній конфлікт зі співробітниками інших підрозділів потенційно закладений у їхньому небажанні нести особисту відповідаль­ність чи образі за «недовинагороду» при успішному завершен­ні операції по поверненню боргів.

Істотним моментом є довіра керівнику ППА з боку керівни­цтва банку, визначення його повноважень. Зокрема, у нього повинне бути право особистого прийому і прямого дзвінка будь-якому керівнику банку у випадках виникнення нештат­них ситуацій, що вимагають втручання й ухвалення оператив­ного рішення. Такі випадки можуть виникати при проведенні складних переговорів або у ході засідань арбітражного суду за позовом банку до боржника; можливі й інші ситуації. Визна­чальним є і право, надане керівнику підрозділу, представляти інтереси банку, у межах своєї компетенції, в усіх органах, організаціях, установах і підприємствах незалежно від їхнього рівня, відомчої приналежності і підпорядкованості. Так, має бути визначене право підрозділу вступати в робочі відносини з органами судового й арбітражного виробництва, службою судових приставів, органами банківського нагляду, органами податкової інспекції і міліції, правоохоронними структурами. В усіх цих випадках керівник банку повинен чітко визначити компетенцію підрозділу і його керівника. У разі потреби повно­важення підтверджуються належним чином оформленим до­рученням. Співробітники підрозділу повинні мати можливістьнеформальних консультацій у зазначених структурах, але це досягається, як правило, завдяки особистим контактам.