Реферат: Проблемы психологии управления коллективом
Первая – это удовлетворение потребности людей в чувстве принадлежности к данной организации.
Вторая причина – это помощь , которую получают работники от неформальных организаций, не ощущая ее от непосредственных руководителей – менеджеров.
Третья причина – взаимозащита работников от ряда факторов, в том числе вредных условий труда. Причем, защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда начальству не доверяют.
Четвертая причина – потребность людей в общении . Люди хотят знать, что вокруг их происходит. Однако во многих формальных организациях плохо поставлена информация. Более того, руководители подчас намеренно скрывают ее от работающих.
Пятая причина – это взаимные симпатии людей. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.
Таким образом, люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.
Характеристики неформальных организаций
Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно похожими и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.
Социальный контроль . Неформальные организации устанавливают и укрепляют нормы - групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это - сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей.
Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителе и справедливости их решений.
Сопротивление переменам . Люди могут использовать неформальную организацию для предполагающихся или фактических перемен в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению перемен, которые могут нести в дальнейшем угрозу существования неформальной организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Иногда такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.
Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.
Неформальные лидеры . Неформальные организации, как и формальные организации – имеют иерархию и лидеров. Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.
Неформальный лидер имеет две основные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди – 2 лидера.
Неформальные организации создают ряд проблем: снижение эффективности деятельности предприятия, распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам. В то же время, если групповые нормы превосходят официально установленные, неформальные организации несут некоторые потенциальные выгоды, а именно: большую преданность предприятию, высокий дух коллективизма и более высокую производительность труда.
Для того чтобы справляться с потенциальными проблемами и овладевать выгодами неформальной организации, руководство должно признать эту организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
Известно много качеств, присущих хорошему лидеру и все они очень разные.
* Дальновидность . Лидеру нужно уметь установить цели организации и объяснить другим их смысл. С расширением дела цели организации, а, следовательно, и задачи лидера усложняются, и, если ему не удастся постоянно держать коллег в курсе своих планов и определять возможность их воплощения, то отношение к работе и моральный климат ухудшится, и в конце концов все хорошие начинания сойдут на нет.
* Рассудительность - качество, которое трудно определить или измерить, но которое, несомненно, присуще лишь хорошему лидеру.
* Умение по достоинству оценить качества своих подчиненных и сделать все, чтобы заставить их "выкладываться" на работе.
* Энергичность . Руководство истощает физически, умственно и душевно, не в последнюю очередь потому, что хороший лидер всецело находится во власти своих идей. Выносливость – залог успешного руководства.
* Решительность . Поскольку лидер прокладывает новые пути в бизнесе и принимает на себя весь возможный риск, то именно он чаще, чем менеджер, терпит не удачу в своих начинаниях. Поэтому важно уметь воспрянуть после поражения, "пробивать" идею, которую скептики уже давно похоронили, и не перестраховываться. Хотя решительность в той или иной мере присуща каждому человеку, на ее развитие влияет общественный уклад и конкретная ситуация, например, в США неудачу рассматривают как часть учения (на уверенность в своих силах огромное влияние оказывают родственники и друзья).
* Последовательность – это своеобразная "лакмусовая бумажка", определяющая хорошего лидера. Умение руководить во многом зависит от предсказуемости методов руководства, взглядов и манеры принятия решения. Те, кому успех вскружил голову, забывают об этом – и отношения лидера с коллегами отравлены его непостоянством и непоследовательностью, особенно при высоких темпах роста организации. Наиболее острой становится эта проблема в случаях, когда полномочия руководителя делятся между партнерами по 6изнесу.
* Справедливость . Строя отношения с людьми, мы по-разному истолковываем это понятие. Следует подчеркнуть, что справедливость и последовательность взаимосвязаны: например, если лидер ожидает от подчиненных вклада в работу, который гарантирует им место в фирме, то гораздо важнее, что это правило применяется ко всем без исключения. Справедливость, с которой лидер подходит к решению подобных вопросов, имеет огромное влияние на моральный климат в компании.
* Безжалостность . При необходимости лидеру приходится действовать безжалостно. Цели организации превыше всего, и решимость, с которой действует лидер, является хорошим показателем здоровья фирмы. Безжалостность – это не обязательно жестокость или бесчувственность. Моральные и этические принципы лидера составляют важную часть его влияния на организацию, и если большинство сотрудников считает эти принципы разумными, всякие действия лидера они обычно воспринимают в благоприятном свете.
* Самопознание . Многие лидеры до такой степени эксцентричны и эгоистичны, что по этим качествам напоминают скорее политика или революционера, но это может погубить самые благие намерения лидера добиться доверия своих сотрудников. В облике лидера чрезвычайно важны такие черты, как умение понять причины того, что он делает, оценить свои достоинства и недостатки, извлечь уроки равно из успехов и из неудач. Самопознание и самоанализ – далеко не одно и то же, а публичное "самокопание" обычно воспринимается как признак нерешительности. Почти всегда у лидера есть человек, которому он доверяет и совместно с которым он решает все проблемы; у владельца небольшой фирмы это супруг(а) или деловой партнер, в крупных компаниях роль такой "доверенной особы" играют консультанты по стратегическим вопросам.
* Способности . Лидер должен уметь говорить и слушать. Ему следует научиться устанавливать и поддерживать коэффициент полезного действия сотрудников, а также определить стиль принятия решений. Лидеру нужно знать, как поощрять людей и как при необходимости сделать им замечания. И, наконец – но не в последнюю очередь – он должен чувствовать, когда вмешиваться и когда лучше остаться в стороне – одним словом, уметь передать другим часть своих полномочий.
III. Социально-психологическая характеристика конфликта
В психологическом плане конфликт может быть рассмотрен как столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанное с острыми негативными переживаниями. Отметим важнейшие моменты данного определения. Во-первых, под конфликтными подразумеваются те взаимодействия и отношения, в основе которых лежат несовместимые интересы, потребности или ценности и их одновременное удовлетворение, существование невозможно.