Реферат: Профессиональная ориентация и адаптация персонала

Организация процедуры

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычного времени, чтобы все со­трудники были уже на местах и можно было выполнить все формальности без суеты и спешки. Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персона­лом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют ку­ратору (необязательно прямому руководителю), который от­вечает за реализацию программы введения в должность.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудова­ние, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начи­нают знакомить с организацией.

Один из наиболее практичных путей предоставления ин­формации — создание пакета документов из обычных рек­ламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семи­нар для всех новопринятых работников. На нем раскрываются основы философии организации – т.е. о совокупностьвнутриорганизационныхпринципов, моральныхиадминистративных норми правил взаимоотношений персонала, система ценностейиубеждений, воспринимаемаявсемперсоналомиподчиненнаяглобальной цели организации., приводятся примеры обыч­ной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показы­вается положение на рынке; рассказывается об основных про­дуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании. В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки инди­видуального плана обучения. В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выпол­нения программы введения в должность.

Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался фор­мальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности ра­боты сотрудника.

2.3 Наставничество и консультирование.

Наставничество — это процесс, в котором один че­ловек (наставник) ответствен за должностное продвижение и раз­витие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

За молодыми людьми должен наблюдать более старший по воз­расту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, фи­лософски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их.

Характерные черты наставника включают:

- сильную мотива­цию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт в навыках;

- способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

- личные навыки в построении взаи­моотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

- знание интересов, желаний и способностей своих под­чиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

- сосредоточение их интересов в большей степени наличности, чем на работе.

Консультирование — индивидуальные рекомендации для отдель­ного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить его беспокойство из-за проблем в значимых для него областях.

Консультирование также имеет много переменных и требует от руководителя внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы сделать процесс познания успешным как для «новичка», так и для консультирующего.

Тренинг — это набор средств, с помощью которых знания, про­цедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

• планомерный подход, предусматривающий отработку опреде­ленных навыков в сочетании с усилением мотивации работни­ка относительно совершенствования работы;

• процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонс­трации и практической работы;

• ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффек­тивность исполнительской деятельности.

2.4 Развитие человеческих ресурсов.

Развитие человеческих ресурсов — это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работни­ков организации с целью повышения эффективности их работы.

Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредствен­но с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, ин­тервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с ак­тивным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов.

Приведенная на рис. 2.2 схема показывает один из возможных взглядов на развитие человеческих ресурсов. Необязательно опи­сывать или предписывать точные процедуры, которым должны будут следовать какие-либо конкретные организации. Эта схема сводит вместе различные элементы развития человеческих ресур­сов.

Формирование целей и критериев

управления организации

и ее подразделений

Стратегический план организации

??????? ???? ???????????

Качество трудовой жизни

План социального развития

Годовой план организации

Ресурсы организации

Разработка жизненных целей сотрудников и количественных критериев их оценки (на 5-10 лет)

Оценка достижения жизненных целей сотрудников при проведении аттестации персонала (1 раз в 5 лет)

Годовые планы организации (за 5 лет)

Документация для аттестации сотрудников

Личные дела сотрудников

Результаты социологических опросов

Систематическая работа по развитию личности сотрудников(мероприятия, опросы, консультирование, наставничество, оценка личных достижении и т.д.

Организация эффективной трудовой деятельности и хорошего социально-психологического климата в коллективе

Внутренние нормативные документы (регламенты)

Годовой план организации

Повышение квалификации и профессиональное обучение

План повышения квалификации и профессионального обучения

Формирование годового плана личности по сферам человеческой деятельности (экономика, управление, педагогика, наука, медицина, физкультура и т.д.)

Рис. 2.2

В области развития человеческих ресурсов, если нет инициа­тивы и поддержки «сверху донизу» и не все менеджеры осознают и поддерживают целостный подход, организованное обучение не состоится. Вместо этого будет иметь место развитие человеческих ресурсов отдельно в каждом подразделении без учета того, что про­исходит в других подразделениях, с возможным результатом «до­стижения эффективности» для группы или «части системы», но с потерями эффективной деятельности организации в достижении ее корпоративных целей и реализации стратегического плана.

Привлечение нужных людей только первый шаг. Однако нельзя надеяться, что они самостоятельно, на требуемом уровне смогут выполнить задания. Сначала необходимо обучить людей, но и этого недостаточно. Важным условием для самореализации сотрудников является соблюдение менеджерами не только материальных, но и моральных обязательств.

Развитие персонала определяется как процесс раскрытия персоналам своего потенциала. В основе развития лежит мотивация.