Реферат: Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия на примере ООО Антарес
Для выбора стратегий маркетинга разработаны определенные матрицы.
Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка-рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в конце 60-х годов [39, c.88].
Организация описывается с помощью Портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ).
СПЕ – независимые друг от друга сферы деятельности организации, характеризуемые четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продуктами.
Матрица образована характеристиками – доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ.
1) СПЕ, расположеннее в правом верхнем углу матрицы, получили название «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций стараются добиться увеличения доли рынка.
Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.
2) СПЕ, расположеннее в верхнем левом углу, «звезды», находятся в фазе роста жизненного цикла товара. «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, может уходить на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении роста «звезды» превращаются в «дойных коров».
3) «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зрелости. Большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль, приносимую этими продуктами.
4) «Хромовые утки (собаки)» относятся к фазе насыщения и дегенерации товара. Они не имеют не большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знак вопроса» или «звезды». При наступлении опасности, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл исключить их из Портфолио организации [25,c.34].
Преимущества модели :
- возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации;
- пригодность в качестве модели для генерирования стратегий;
- простота использования.
Недостатки:
СПЕ оцениваются только по двум критериям;
невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции (на практике таких – большинство).
1.3.2 Целевой сегмент, позиционирование товара
Целевой сегмент рынка - один или несколько сегментов, отобранных для маркетинговых исследований и обслуживания. При этом организация должна с учетом выбранных целей определить сильные стороны конкурентов, размер рынков, отношения с каналами сбыта, прибыль и свой образ фирмы. Вопрос охвата рынка можно решить одним из способов:
Во-первых, можно прогнозировать различия сегментов;
Во-вторых, можно сконцентрировать усилия и ресурсы производителя на сегменте рынка;
Третий способ заключается в охвате рынка нескольких сегментов и выпуске для каждого из них своего товара.
Маркетинговое сегментирование вскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу, После этого фирме необходимо решить: сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные для нее сегменты. Рассмотрим обе эти проблемы по очереди. Три варианта охвата рынка:
Недифференцированный маркетинг. Возможно, фирма решится пренебречь различиями в сегментах и обратиться ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Она разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему числу покупателей. Она полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится придать товару образ превосходства в сознании.
Недифференцированный маркетинг экономичен. Издержки по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке невысоки. Издержки на рекламу при недифференцированном маркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие необходимости в проведении маркетинговых исследований сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара;
Дифференцированный маркетинг. В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение. Предлагая разнообразные товары, она надеется добиться роста сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ею сегментов рынка. Она рассчитывает, что благодаря упрочению позиции в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желаниям потребителей, а не наоборот. К практике дифференцированного маркетинга прибегает все большее число фирм.
Концентрированный маркетинг. Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков [20, c.235]. Выбор стратегии охвата рынка. При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:
- Ресурсы фирмы. При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.
- Степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров, таких, как грейпфруты или сталь для товаров, которые могут отличаться по конструкции, например фотокамеры и автомобили, больше подходят стратегии дифференцированного и. концентрированного маркетинга.
- Этап жизненного цикла товара. При выходе фирмы на рынок новым товаром целесообразно предлагать всего один вариант новинки. При этом наиболее разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга.