Реферат: Реструктуризация предприятий Республики Беларусь

7. В зависимости от лага выделяют долгосрочную и краткосрочную реструктуризацию:

- Краткосрочная реструктуризация содержит меры, реализуемые в краткосрочной перспективе (до 2 лет), и нацелена на реорганизацию финансов, управления, активов предприятия, производственной структуры.

- Долгосрочная реструктуризация охватывает период более двух лет и затрагивает стратегические аспекты деятельности: новые продукты и технологии, рынки, инвестиции, каналы товародвижения. Она, как правило, требует серьезных капиталовложений и квалифицированного персонала для ее проведения.

На практике указанные виды реструктуризации тесно переплетаются между собой, например, организационная реструктуризация может порождать правовую, а правовая - экономическую и социальную. Поэтому какие-либо изменения в одной сфере деятельности предприятия вызывают целую цепочку изменений во всех остальных сферах. Следовательно, реструктуризация должна осуществляться по предварительно разработанной программе.

Способы разработки программы реструктуризации, ее структура и содержание различаются для каждого конкретного предприятия. Однако общей чертой всех программ реструктуризации является то, что они отвечают на два основных вопроса: что изменить на предприятии и как это сделать. Поэтому, во-первых, в программе должно быть определено современное состояние дел на предприятии и точно сформулированы проблемы, которые требуют решения. Во-вторых, - обозначены основные направления и цели преобразований, в том числе преимущественных сфер хозяйственной деятельности. В-третьих, в программе следует предусмотреть и установить проекты конкретных инициатив и мероприятий, порядок организации процесса реструктуризации, а также принципы и источники финансирования соответствующих преобразований. Наконец, должен быть разработан график реализации конкретных мероприятий и выработаны механизмы координации и контроля принятых решений.

Процесс реструктуризации, отражаемый в программе, как правило, содержит следующие этапы: диагностику; разработку реструктуризационных мероприятий; внедрение; контроль и сопровождение процессов реструктуризации. Инструментом обоснования целесообразности проведения тех или иных мер по реструктуризации является бизнес-планирование.

2 ПРЕДПОСЫЛКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ)

Современный этап развития белорусских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, к одному из которых можно отнести стремление улучшить свои экономические показатели за счет реформирования своих производственных и управленческих систем.

Предприятие (с точки зрения системного подхода) представляет собой динамически взаимодействующую с внешним миром сложную экономико-социальную систему, спроектированную для достижения конкретных целей, состоящую из связанных и управляемых элементов, производящую определенный продукт и потребляющую ресурсы[5, c.314].

Таким образом, на поведение компании оказывают влияние следующие факторы:

- политические (законодательство, политическая стабильность, формы собственности);

- экономические (уровень жизни, капитал, поставщики, потребители, конъюнктура рынка, цены);

- правовые (законодательные требования к организации бизнеса, к налогообложению);

- социальные (нормы поведения, уровень образованности);

- ресурсные (люди, природные ресурсы, территория, инфраструктура);

- технологические (развитие науки, развитие технологии);

- стратегические (экономичность, конкурентоспособность, внедрение нововведений);

- миссия (предлагаемые товары/услуги, группы потребителей, место и роль на рынке, технология, философия, имидж);

- структурные факторы (структура и функции, человеческий фактор, организационные характеристики и неформальная структура организации).

Каждое предприятие рано или поздно под воздействием внешних факторов (изменения спроса на продукцию, появления новых технологий и др.) сталкивается с необходимостью изменения своих структур (производственной, организационной, информационной, финансовой) и комплексного изменения функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы.

Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия последних по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации.

К типичным недостаткам управления на предприятиях можно отнести:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузка последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

- наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

- в системе управления основное внимание уделяется кратко срочным результатам деятельности, что сужает горизонт стратегических решений, изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, новые подразделения часто создаются не по экономическим причинам (на пример, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысив его формальный статус);

- на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую продукцию не становятся первоочередными целями большинства предприятий повышение производительности труда, ресурсосбережение и в целом рост эффективности производства с созданием содействующих этой политике структур;

- сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается с рядом специфических моментов — отсутствием долгосрочной стратегии, конфликтом менеджеров и собственников, нежеланием допускать инвестора на предприятие и др.;

- отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности его коммерческой и финансовой деятельности;

- отсутствие или формальная работа жизненно важных финансово-экономических служб, слабо развитые аналитические и плановые службы;

- отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, от дел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);