Реферат: Стадии принятия решений

Управленческие решения классифицируются и, в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управленческих решениях. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений — мажоритарная (стратегия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия «навязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окон­чательное решение оставляет за собой.

Все рассмотренные классификации частично перекрываются и в итоге взаимодополняют друг друга. Например, инновационные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и совместными. Рациональные решения могут быть и запрограммированными, и незапрограммированными и т.д.

3. Виды управленческих решений, принимаемых на предприятии

Тактические решения: решения относительно производственной программы на год, три, пять лет (как способа осуществления стратегических направлений), распределение программ по исполнителям, решение по повышению квалификации линейного персонала.

Оперативные решения: расчет календарно-плановых нормативов производственной программы, повышение заработной платы и т.д.

2) по признаку инновационности.

Рутинные решения: в связи с недостаточной квалификацией персонала обслуживающего новую линию решение о мерах по дополнительному обучению персонала.

Инновационное решения: просроченный срок оплаты долга кредиторам и временное отсутствие денежных средств на расчетном счете заставляло руководство решить этот вопрос либо путем краткосрочных займов, либо продажей имеющегося на балансе здания. Но в связи с чрезмерно высокими процентами за кредит и неблагоприятной конъюнктурой рынка недвижимости, руководство вместо этих способов решения вопроса, выбрало новый - договорилось с кредиторами о погашении задолженности через 6 месяцев с выплатой процентов меньших по сравнению банковскими.

3) экспертно-консультативные решения: назрел вопрос о повышении автоматизированности и оптимизации бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, руководство прибегло к помощи консалтинговой фирмы.

4) индивидуальные решения: решение главного бухгалтера о найме на работу бухгалтера материальной группы.

5) коллегиальные решения: решение о крупном долгосрочном финансовом заимствовании.

4. Стадии процесса принятия управленческого решения

В теории управления существует ряд способов описания стандартного процесса выработ­ки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в дета­лях и по степени детализации, в целом достаточно сходны. И включат следующие этапы [7, с. 136]:

1) определение проблемной ситуации;

2) анализ содержания проблемной ситуации;

3) формулировка альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) реализация принятого решения;

6) контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения.

В резуль­тате этого общая структура нормативного процесса управленчес­кого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначае­мого понятием «решенческое кольцо» (рис. 1).

Рис. 1. Решенческое кольцо [7, с. 135]

Возможны различные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Мы основное внимание уделим ситуационному подходу [5, с. 227-243], поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, содержит основные методы, связанные с принятием решений, содержащиеся в других подходах.

Подготовка к разработке управленческого решения.

1) Получение информации о ситуации. Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческою решения.

Рис. 2. Основные этапы разработки управленческих решений

2) Определение целей. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достиже­нию которых стремится организация, необходимо представ­лять четко. Разработаны и используются методы форми­рования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Четкое определение цели является неотъемлемой со­ставляющей процесса управления. Формирование целей организации может осуществ­ляться непосредственно руководителем, а может вырабаты­ваться коллективно советом директоров, ведущими менед­жерами и т.д.

3) Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуация нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

Например, индекс Доу-Джонса. расчет рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.