Реферат: Стратегия развития, ее элементы и функционирование фирмы
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.
Основными рабочими стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.
Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.
Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию любой организации и придающие ей специфику.
Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности.
Конкурентные преимущества, т.е. совокупность дополнительных возможностей, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Например, высокое качество продукции и услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т.п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы фирмы, но рано или поздно ослабевают либо исчезают под натиском соперников. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.
Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта, послепродажного обслуживания.
Специфика самой организации - внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.
Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чем они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения.
Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности.
Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.
На стратегию влияют также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств.
На основе стратегии строится курс действий, т.е. система ориентиров, которых организация придерживает в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому признаку.
Норму поведения в конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограничено. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещение врача и т.п.
Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.
Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности, и особенно необходимы на низших уровнях иерархии.
Один из крупнейших западных специалистов в этой области Г. Минцберг сформулировал три возможные, по его мнению, модели формирования стратегии.
Плановая рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, на ходящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются стратегии, нацеленные на достижение определенного положения фирмы, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а первое лицо выступает в качестве главного организатора их работы.
Предпринимательская предполагает, что концепция стратегии формируется полусознательно лидером, обычно предпринимателем, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Такой метод обеспечивает ей индивидуальное "лицо" и гибкость.
Модель "обучение на опыте" исходит из возможности и необходимости последовательной корректировки стратегии с учетом новой информации, получаемой в ходе ее реализации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов (представители администрации, плановики, независимые эксперты).
Стратегии функционирования фирмы
Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы - стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американского исследователя М; Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.
Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует предприятие на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов.
Обладание преимуществами в уровне затрат позволяет снижать цены, увеличивать продажи и захватывать новые рынки. В результате предприятие начинает диктовать условия поставщикам и потребителям, создает "входные барьеры" на рынок, упрощает действия при появлении товаров-заменителей. Все это дает возможность получать прибыль там, где ее не получают другие.
Опасность для такой стратегии представляют внезапные изменения технологии производства и вкусов потребителей, которые могут обесценить прежние инвестиции; освоение конкурентами методов снижения затрат; ослабление внимания к требованиям рынка и пр. Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать эти моменты и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию, вносить коррективы в номенклатуру продукции, обеспечивать гибкость производственной системы.
Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.
Реализация этой стратегии на практике осложняется также инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой усилий на производстве товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных покупателей. Это позволяет достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.
Такой продукт должен отличаться от конкурентных и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно устанавливать высокую цену. Затраты при этом играют второстепенную роль. Предпосылками такой стратегии являются: особая известность предприятия, дизайн, качество, интенсивная работа с потребителями и обоснованное ценообразование.