Реферат: Три особенности российского менталитета
2. Сформировать внутренний кодекс (внутренний распорядок) проекта со всеми правилами управления, взаимодействия, дисциплины в проекте.
3. Сформировать и внедрить корпоративную культуру проекта, основанную на единстве и сплоченности команды проекта и команды управления проекта.
4. Четко определить персональную ответственность за каждую работу или операцию проекта.
5. Продублировать основные точки контроля в проекте.
6. Построить мастер-план проекта с учетом резервов времени (порядка 15%), денег (порядка 20%) и дополнительных точек контроля, особенно с применением методик предварительного и текущего контроля.
7. По возможности уменьшить в проекте количество пулов работ (гамаков), особенно в тех случаях, когда выполнение нескольких отдельных работ является основанием для начала следующей.
8. Обеспечить участие членов команды проекта в формировании внутренних регламентирующих документов проекта.
9. Запланировать в проекте попеременно этапы более спокойного и более напряженного ритмов работы.
10. Подготовить альтернативных подрядчиков для выполнения проектно-сметных работ.
На стадии контроля и организации проекта важно:
1. Четко отслеживать договорные обязательства со стороны всех подрядчиков проекта.
2. Четко определить обязанности каждого участника команды проекта и отслеживать их соблюдение.
3. Обеспечить четкую передачу ответственности от исполнителя каждой предыдущей работы к исполнителю последующей работы.
4. Постоянно подчеркивать единство целей, интересов и действий всех участников проекта.
5. Не допускать появления в команде «козлов отпущения», «аутсайдеров». При необходимости вмешиваться в процесс разрешения конфликтных ситуаций.
6. Обеспечить участие рядовых членов команды проекта в принятие тактических и оперативных решений в рамках их компетенции.
7. При необходимости желательно находить «общего врага» по отношению к проекту из конкурентной среды (но не из материнской организации, не из числа поставщиков и клиентов и т.д.).
8. При проведении мотивационных совещаний желательно максимально использовать особенности базовых метафор русского языка и принципов привлечения к управлению проектом.
9. С постоянной периодичностью (не реже, чем 1 раз в 8-10 дней) желательно напоминать участникам проекта об основных и промежуточных целях проекта, о сроках сдачи работ.
10. Не реже 1 раза в 30-40 дней необходимо проводить жесткое мотивационное занятие с участниками проекта, в ходе которого напоминать о взятых ими обязательствах, обсуждать степень реализации ими тех задач, за которые они отвечают в проекте.
На стадии анализа и регулирования проекта важно:
1. Привлекать участников команды проекта к задачам анализа достигнутых результатов.
2. Производить разбор всех нарушений проекта, вызванных субъективным фактором участников (по возможности наедине с «виновными).
3. Сопоставлять все отклонения от нормального хода реализации проекта с его конечной целью.
4. Обсуждать все решения и ошибки в рамках проекта, в том числе и с точки зрения их стоимости.
5. Даже при наличии явных резервов времени и прочих ресурсов во всех случаях нерационального распоряжения этими ресурсами (несвоевременная сдача работ или выполнение операций, перерасход бюджета и т.д.) собирать инициативные группы на мозговой штурм на тему, как выйти из сложившейся ситуации.
6. Желательно постоянно создавать иллюзию некоторой нехватки ресурсов в проекте.
7. При разборе любых конфликтных ситуаций принимать решения исключительно после того, как заслушаны мнения всех задействованных в конфликте сторон.
8. При разборе конфликтных ситуаций по возможности применять методику «реверсивной игры» (методика реверсивной игры предполагает занятие при обсуждении конфликта позиции противоположной стороны. Впервые была использована американским психологом Морено).