Реферат: Удосконалення організаційної культури та структури управління на ВАТ ЛуАЗ

Для підвищення загального рівня організаційної культури керівник може використовувати також делегування повноважень і створення нових робочих груп, що приймають «колективну діяльність» як одну з цінностей організації. Як груповий підхід, так і відповідальність "півників являють собою компоненти «програми залучення» працівників до культури організації, що дає мож­ливість покращити їх організаційну поведінку» і дозволяє кожному брати участь у плануванні, організації і загаль­ному оперативному управлінні діяльністю на робочих місцях.

Для аналізу робочих проблем, правильного підходу до вироблення рішень можливе створення «гуртків якості» робочих груп із 5-10 чоловік, що збираються на 1—2 години в тиждень. Саме в них виховується почуття ліктя, довіри один до одного і взаємної підтримки при подо­ланні труднощів.

В. Визначення винагород

Культура організації може визначатися через систему нагород і привілеїв, що надаються конкретним праців­никам. Привілеї зазвичай прив'язуються до визначених зразків поведінки і служать пріоритетами для інших пра­цівників. У такому ж напрямку працює система статус -них позицій, відповідно до яких сумлінний працівник або керівник підрозділу має кращий кабінет, автомобіль, мобільний телефон, секретаря або помічника.

І. Управління в кризових ситуаціях

Глибина і розмір кризи можуть зажадати від керівника або поглиблення існуючої організаційної культури, або ведення нових цінностей і норм, що відповідно змінюють у визначеній мірі. Наприклад, у випадку зменшення попиту на вироблену продукцію в керівника є дві можли­вості:

а) звільнити частину працівників;

б) частково скоротити робочий тиждень при тому ж числі зайнятих працівників.

В організаціях, де працівник є цінністю, керівник прийме другий варіант. Після виходу організації з кризи такий вчинок керівника, безсумнівно, підніме рівень його впливу культури управління.

Визначення критеріїв кадрової політики

Критерії, виходячи з яких, керівник регулює питання прийняття на роботу, переміщення або звільнення з роботи стають швидко відомими всім співробітникам орга­нізації. Критерії прийняття керівником кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкоджати зміцненню існуючої організаційної культури, оскільки прихід нових працівників заносить в неї «вірус» іншої культури. Як культура прийнятих працівників приживеться в існуючій культурі організації, що вже сформувалася, і наскільки це необхідно для неї — серйозна проблема для кожного управлінця.

Е. Запровадження нових ритуалів і обрядів

Багато вірувань і цінностей, що лежать в основі куль­тури організації, виражаються не тільки через легенди і розповіді, що стають частиною фольклору організації, але також завдяки різним ритуалам, обрядам і церемоніям.

Обряди можуть бути нові і відроджені, ті що прово­дяться колективом, у встановлений час і за спеціального приводу для створення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали ж яв­ляють собою систему обрядів.

Визначені управлінські рішення також можуть стати організаційними обрядами, якщо працівники інтерпре­тують їх як частину організаційної культури. Так, уро­чисте вручення призів кращим працівникам зміцнює владу і статус керівника, а також вказує співробітникам на важливість дотримання визначеної поведінки.

Оголошення керівником на загальних зборах рішення про делегування підлеглому нових повноважень сприяє розвитку соціальних відносин, підвищенню їх ефектив­ності і свідчить про покращення організаційної поведінки.

Рішення керівника про пониження в посаді або звіль­нення працівника, винесене на дошку оголошень, вказує підлеглим на необхідність дотримання встановлених правил організаційної поведінки.

Введення керівником святкування колективом ювілеїв на робочому місці ювіляра (обряд єднання) підтримує почуття спільності, також об'єднує співробітників. Дотримання ритуалів, обрядів і церемоній підсилює самоозначення працівників і піднімає рівень організаційної культури.

Таким чином, керівник своїми діями може, змінюючи організаційну поведінку, змінювати цим самим організа­ційну культуру. При цьому слід зазначити, що зміни в організаційній поведінці можуть привести до змін в орга­нізаційній культурі і навпаки.

Взаємозв’язок організаційної культури і поведінки

Залежно від ситуації, зв'язок між проведеними керів­ником змінами в поведінці працівників та організаційній культурі в той чи інший бік може виявлятися протягом періоду, що триватиме від декількох місяців до декількох років. Тому важливо розрізняти введені організаційні зміни та зміни в культурі і досліджувати їх одночасно. При цьому можуть бути варіанти:

Варіант А. Запрошення керівником в організацію фахівців, що доводять, наприклад, шкідливість паління, допоможе співробітникам установи змінити своє ставлення до цінностей життя, але при цьому далеко не всі зможуть кинути палити, навіть не зважаючи на існуючу заборону і шкоду для власного здоров'я.

Перейшовши працювати в «недержавну» організацію, люди змінюють своє ставлення до екологічних проблем будь-якою ціною роблячи бізнес, але для зміни своєї по­ведінки їм бракує відповідних знань, навичок і умінь.

Варіант Б. Керівник може змусити літніх працівників Дотримуватись обраного курсу змін, і вони, зовні, навіть приймуть нові символи, але внутрішня незгода буде заважати засвоєнню ними нового в базових термінах організаційної культури (припущення, вірування, цінності).

Як приклад, у багатьох комерційних організаціях працюють люди «старого ґатунку», сумлінно виконуючи свою роботу за нових умов на належному професійному рівні, зберігаючи при цьому старі погляди на життя. Такі співробітники, виконуючи вказівки керівника, можуть змінити свою формальну поведінку в організації через острах звільнення з роботи чи отримавши задоволення від свого шефа пристосуватись до нового стану справ, але сприйняти насправді нову організаційну культуру, відповідно оцінити її, вони не в змозі.

Варіант В. Це варіант, коли зміни відбуваються в орга­нізаційній поведінці і в культурі. Підтримуючи ініціативу свого керівника до проведення змін, співробітники по-справжньому щиро вірять і цінують те, як вони по-новому роблять свою роботу. Кожна сторона взаємно підсилює і підтримує одна одну, а це у свою чергу розвиває внутріш­нє задоволення в силу того, що співробітники все більше вірять у проведені зміни, цінують їх, змінюючи свою поведінку, культуру, себе.

Як приклад, окремі торгові і комунальні підприєм­ства, що функціонують на вільній комерційній основі, багато в чому домоглися успіхів, повіривши у свої сили робити справу по-новому, досягнувши при цьому внут­рішньої злагоди через сприйняття нової культури.

Проведення керівником радикальних змін в організа­ційній культурі, що зачіпають базові припущення, вірування і цінності, відбувається з великими труднощами і значно важче, ніж проведення поступових змін. Може скластися і така ситуація, коли зміни в культурі відбу­ваються набагато пізніше змін в організаційній поведінці співробітників або зовсім не відбуваються. У такому випадку керівникові для отримання бажаних змін в органі­заційній культурі необхідно випробувати два підходи:

Підхід 1 — домогтися від співробітників прийняття нових вірувань і цінностей;