Реферат: Управление организационными конфликтами и стрессами в ОАО Магнит

Не пренебрегать «бюрократией», то есть четким определением функ­ций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид.

Не раздражатся, если работник отказывается от полученного зада­ния, лучше обсудите с ним основательность отказа.

Как можно чаще демонстрировать доверие и поддержку подчи­ненным. (По данным одного из американских исследований, со­трудники, испытывавшие значительный стресс, но чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не замечал).

Использовать стиль руководства, соответствующей конкретной произ­водственной ситуации и особенностям состава сотрудников.

При неудачах сотрудников оценивать в первую очередь обстоятель­ства, в которых действовал человек, а не его личные ка­чества.

Не исключать из арсенала средств общения с подчиненными ком­промиссы, уступки, извинения.

Запретите использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.

Если возникла необходимость как-то покритиковать, не упускать из виду правил конструктивной и этической критики.

Периодически задумываться о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держать в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлече­ний и т.д.

Выполнение руководителями этих несложных рекомендаций может весьма существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе.

Среди подобных рекомендаций по снижению уровня стрессов, формули­руемых современной управленческо - психологической мыслью, встречаются и довольно неожиданные, идущие в разрез с общепринятыми представле­ниями. Так, например, широко распространено убеждение, что достаточно надежной защитой от стрессов, получаемых на работе, служит крепкая семья, «прочный тыл», в которой атакуемый служебными стрессами работник нахо­дит утешение и поддержку. Однако все не так просто. Американские иссле­дователи Сьюзан У. Кобаса и Марк К. Пьюсетти, обследовавшие около двух сотен работников среднего управленческого звена и выше в одной из круп­ных компаний, зафиксировали странный феномен. Оказалось, что работники, которые воспринимали свою семью как самую большую поддержку, имели самый высокий уровень заболеваний, связанных со стрессом. Этот факт под­тверждался даже в отношении тех, кто располагал таким социальным акти­вом, как большая заработная плата или высокая должность[7,с98].

Глава 2. Анализ методов управления организационными конфликтами и стрессами в ОАО «Магнит»

2.1 Общая характеристика ОАО «Магнит»

Краткая история создания.

Наименование:

Открытое акционерное общество "Магнит"

Адрес:

Проспект Гагарина, д.29, магазин «Магнит» №579

В 1994 г. Было основано ЗАО «Тандер»- управляющее компанией сети магазинов «Магнит». Первоначально это оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г.- один из пяти лидеров- дистрибьюторов на продовольственном рынке России. В 2000 г. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины объединяются под брендом «Магнит». Новая сеть развивалась стремительными темпами, захватывая всё больше региональных рынков и осваивая новые сегменты, и к 2005 г. заняла первое место в России по количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране. По завершению реорганизации в начале 2006 г. ОАО «Магнит» становится холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». В этом же году был разработан формат магазинов- гипермаркетов под брендом «Магнит». На конец 2007 года чистая выручка ОАО «Магнит» увеличилась на 47% и составила 3,7 млрд. долларов. Количество магазинов сети «Магнит», по данным на 1 января 2008 года, составило 2197.

2.1.1 Миссия и стратегия ОАО «Магнит»

Миссия компании «Магнит» звучит так: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей,сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса,бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойновознаграждая сотрудников».

Самое основное, что можно выделить из текста миссии, что сокращены расходы на продукты повседневного спроса. А продукты повседневного спроса – это есть продукты первой необходимости (то есть, молочные продукты, хлебобулочные изделия), следовательно «Магнит» основной упор делает именно на эти продукты.

Стратегическое управление ОАО «Магнит» с учетом его миссии дает возможность быстрой адаптации компании к меняющимся условиям, постоянное освоение и внедрение инноваций, повышение эффективности деятельности всех структурных подразделений на основе формирования «предпринимательского духа персонала».

Стратегия компании «Магнит»: поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками, дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.

На данный момент ОАО «Магнит» уже обладает более или менее поставленной логистикой:

1) Создана сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

2) Предприятие имеет крупный парк автомобилей, которые осуществляют междугородние перевозки грузов.

В течение 10-15 лет компания «Магнит» должна полностью заменить в 400 магазинах системы вентиляции, освещение и торговое оборудование, внедрить во все магазины усовершенствованную автоматизированную систему управления товарными запасами, благодаря чему повысится их оборачиваемость, а также расширить ассортимент до 5 тыс. наименований. В долгосрочной перспективе сеть не исключает также выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.

2.1.2 Характеристика номенклатуры продукции (работ, услуг)