Реферат: Управление производительностью организации

Ключом к этому успеху явился более эффективный менеджмент в японских корпорациях и на предприятиях.

Подтверждением этому служит тот факт, что хотя общий средний уровень роста производительности в американской про­мышленности снизился, в то же время ряд американских фирм («Аи Би Эм», «Макдональдс», «Проктер энд Гэмбл» и др.) доби­лись впечатляющего роста производительности даже по сравне­нию с лучшими показателями японских фирм.

Управление по критерию производительности, как было отме­чено выше, — это эффективное управление (дословно: управле­ние по критерию эффективности). Другими словами: обеспечение высокой производительности требует эффективного функциони­рования всей системы управления предприятием с учетом ком­плексного использования функций планирования, организации, мотивации и контроля, а также связующих процессов (коммуни­каций, принятия решений и обеспечение эффективного лидер­ства). Такое управление базируется на концепции тесной взаи­мосвязи реализации функций и процессов в конкретной ситуа­ции, при этом реализация оптимального (лучшего) решения опре­деляется конкретными ситуационными факторами внешней сре­ды и внутренних переменных (рис. 1.1).

Функция планирования и производительность.

Одним их наиболее важных уроков достижения роста произво­дительности служит вывод, что высокая производительность достигается предприятием при планировании этого процесса.

Рассматривая функцию планирования, следует также остано­виться на подходе к планированию производительности. Ранее при рассмотрении вопросов внутрифирменного планирования мы уже отмечали различный подход к перспективному и стратеги­ческому плану в американских и японских фирмах. Когда амери­канский бизнес формулирует цели в области производительнос­ти, то он почти всегда устанавливает слишком короткие сроки достижения этих целей. Японские фирмы, наоборот, всегда пред-

Рис. 1.1 Комплексное управление производительностью

почитают при решении стратегических проблем иметь перспективные цели на длительный период. При этом они делают серьез­ные капиталовложения в научные исследования и программы по­вышения производительности на будущее, результаты которых могут дать им преимущества и выгоду через пять — десять лет. И их успехи в повышении производительности частично можно объяснить и тем, что это будущее уже настало.

Необходимость учета долгосрочной перспективы является стратегическим ориентиром всего процесса планирования повы­шения производительности сверху вниз. Долгосрочные стратеги­ческие планы должны подкрепляться среднесрочными и краткос­рочными планами подразделений. Свою приверженность повыше­нию эффективности деятельности предприятия высшее руковод­ство должно всегда подтверждать вложением необходимых финан­совых средств в повышение производительности. В эффективно ра­ботающих фирмах (независимо от страны) отчетливо прослежива­ется формализованное планирование производительности.

Функция организации создает и обеспечивает необходимые усло­вия для достижения поставленных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование финансовых и материаль­ных ресурсов, технологии, информации и людей, а также минимизи­рует потери производительности из-за неопределенности в распределе­нии ответственности, нарушении взаимодействия подразделений.

Производительность есть мера того, как руководители всех ран­гов распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество.

Технология и правильно спроектированная работа являются А одним из важнейших факторов роста производительности. Более" гибко спроектированные работы могут дать значительные выго­ды в плане повышения производительности труда и конечного экономического результата.

Функция контроля играет важную роль в обеспечении про­изводительности как непосредственно (через оценку прогресса в j достижении поставленных целей и принятии необходимых кор­ректирующих действий), так и косвенно (через влияние на пове­дение персонала). Объективная оценка производительности нуж­на для того, чтобы убедиться в достижении целей и заложить здо­ровую основу для вознаграждения людей за повышение произво­дительности. Управление качеством было одной из благодатных областей работы по повышению производительности труда в Япо­нии, а теперь стало такой же областью практически во всех разви­тых и развивающихся странах.

Как отмечалось выше, дополнительные льго­ты и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в создании климата, способствующего росту производительности. Однако доминирующее влияние на производительность и сегодня оказывают традиционные факторы мотивации труда.

Комплексное управление производительностью не может быть эффективным без соответствующих действий по мотивации пер­сонала на всех уровнях.

Для обеспечения стабильного роста производительности руко­водство предприятия и его подразделений должно четко увязывать заработную плату и продвижение по службе с показателями про­изводительности труда и конечными результатами работы пред­приятия. Этот принцип должен последовательно и неукоснительно осуществляться на всех уровнях управления. При этом система по­ощрений должна стимулировать как текущие, так и перспектив­ные усилия по обеспечению роста производительности даже при краткосрочных отрицательных результатах (особенно это необхо­димо учитывать при поощрениях высшего уровня управления). Система должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять все действия, которые направлены на повышение производительности и эффективности деятельности предприятия (корпорации) [13, c. 123].

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ УП МЗ СИИТО

Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (МЗ СИиТО) входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод» (ПО МТЗ).

МЗ СИиТО создан в 1967 году на базе инструментального производства МТЗ на основании приказа Министра тракторного и сельхозмашиностроения СССР от 18.02.67 №38. Предметом деятельности завода являются:

· производство и реализация средств технологического оснащения, товаров народного потребления, запасных частей, других видов машиностроительной продукции и оказание услуг по заказам потребителей;

· проведение технического перевооружения и реконструкции действующего производства;

· выполнение конструкторских и проектно-технологических работ для технического перевооружения, реконструкции, капитального ремонта;

· организация фирменной торговли, сервисного обслуживания реализованной потребителям продукции и товаров;

· осуществление внешнеэкономической деятельности;

· выполнение конструкторских и проектно-технологических работ по новой технике, всестороннее её испытание;

· организация маркетинговой деятельности и материально-технического снабжения;

· МЗ СИиТО занимает площадь в 39,1 тыс.кв.м., около 4 га. Здание завода представляет собой единый корпус, общей площадью 35,2 тыс.кв.м., из них производственная – 18,3 тыс.кв.м., вспомогательная – 8,9 тыс.кв.м., конторско-бытовая – 8,0тыс.кв.м.. Открытые склады – 1,9тыс.кв.м., гаражное хозяйство – 0,77 тыс.кв.м..

· В настоящее время производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (ПРУП «МЗ СИиТО»)- это предприятие по производству инструмента и технологической оснастки для МТЗ, заводов-филиалов производственного объединения МТЗ, промышленных предприятий РБ и СНГ.

В состав завода входят четыре цеха и участок ТНП:

1. Инструментальный цех, производство режущего инструмента (резцы, свёрла, протяжки, фрезы и т.д.)

2. Цех приспособлений и пресс-форм, производство приспособлений, вспомогательного инструмента, пресс-форм.