Реферат: Управление жалобами заказчиков

Инвестиции в системы обработки и удовлетворения жалоб заказчиков то есть в формирование приверженности у покупателя сегодня являются едва ли не самыми рентабельными поскольку:

· Создание хороших взаимоотношений с уже существующими заказчиками приобретают сегодня все большее значение, так как привлекать новых заказчиков становится все труднее и труднее.

· Система удовлетворения жалоб и своевременный расчет с заказчиками дают дополнительный рост продаж.

· Инвестиции в эффективные системы расчета с заказчиками обеспечивают отдачу от инвестиций от 50% до 100%, что редко достигается при других формах инвестирования.

· Жалобы являются бесплатной информацией, помогающей повысить качество продуктов и услуг.

Вопреки этим фактам лишь немногие компании инвестируют необходимые средства в создание оптимальных систем рассмотрения и удовлетворения жалоб. Зарплата сотрудников отделов обслуживания заказчиков в большинстве случаев весьма невелика, а их квалификация оставляет желать лучшего. «Ему что-то нужно от нас» - вот типичная реакция на жалобу; на самого же заказчика в таком случае смотрят как на «врага». Сами жалобы доводятся до руководства чаще всего в неполной или неточной форме, что также не способствует улучшению обслуживания. При этом факты жалоб не находят отражения в базах данных (если таковые существуют), а проблемы связанные с жалобами, остаются вне поля зрения менеджеров по маркетингу и торгового персонала компании. Большинство компаний даже не знает точного числа получаемых жалоб, так как методы их учета позволяют регистрировать только письменные жалобы, адресуемые конкретным подразделениям. Устным жалобам, высказываемым клиентами сотрудники компании или ее дистрибьюторам, уделяется незначительное внимание, хотя их число по некоторым оценкам превосходит число письменных как минимум в десять раз. Что же касается одобрительных отзывов, число которых крайне невелико (обычно на один такой отзыв приходится десять жалоб и лишь в исключительных случаях это соотношение может достигать 4 к 1), то они обычно не используются в полной мере ни в практике управления, ни как способ укрепления взаимоотношений с заказчиками.

Все это очень скоро может обернуться для компании потерями тех заказчиков, которые тратят собственное время, усилия и энергию на оформление жалобы, в то время как такие потери можно предотвратить легко и малыми затратами.

Когда к вам приходит или звонит по телефону рассерженный клиент, первой инстинктивной реакцией становится желание побыстрее отделаться от источника раздражения. Однако это тот случай, когда инстинктам необходимо противостоять. На самом деле клиент, пришедший с жалобой, делает для компании большое и нужное дело. Он фактически бесплатно предоставляет ей важную информацию о допущенных ею ошибках, помогает ликвидировать упущения и преодолеть недостатки. Кроме того, адекватное отношение к жалобам потребителей повышает их лояльность.

Среди тех, кто жалуется и требует компенсации, преобладают люди довольно молодые, с уровнем доходов и образованием выше среднего. В целом, они предпочитают образ жизни, который подчеркивает их индивидуальность, и мало беспокоятся о том, что их проблемы станут достоянием окружающих. Они не скрывают своего недовольства. Более половины из них делятся своим опытом с друзьями и родственниками, и факты показывают, что такая активная позиция в вопросе выражения недовольства способна оказать сильное влияние на поведение других потребителей. Поэтому для компании очень важно удовлетворить потребности данной группы потребителей.

Жалобщиков можно в некотором смысле сравнить с тараканами: и те, и другие чаще всего не показываются на глаза, а если вы увидели одного - считайте, что при этом пропустили десять. Как показывают исследования, только один из 27-ми разочарованных потребителей тратит свое время на то, чтобы высказать свои претензии компании, которая не оправдала его ожиданий. Число таких жалоб варьируется в зависимости от сферы деятельности компании. Остальные 26 просто разворачиваются и молча уходят. Это происходит по нескольким причинам: одни считают, что помогать устранять проблемы в обслуживании не их дело, другие – что их голос не будет услышан, многие не хотят вступать в конфронтацию, часть же заказчиков просто не желает заниматься такими вопросами. С вероятностью от 65 до 90% они больше не вернутся к вам никогда, и вы не будете знать, почему. Поэтому жалобщиков нужно ценить. Они, по крайней мере, сообщают, что вызвало их недовольство, и оставляют компании шанс исправиться в их глазах. Даже если заказчик подавал жалобу и не получил ответа, он осуществляет повторные покупки в 37% случаев против 9% среди тех, у кого возникала проблема, но они не обращались с жалобой вообще. Как правило, в душе это вполне лояльные потребители, которые уже сделали выбор в пользу данных продуктов или услуг и только хотят видеть их еще лучшими (как показало одно из исследований, именно этим мотивом, а вовсе не возмущением, руководствуется половина жалобщиков). В среднем число заказчиков, которые обращались с жалобой, но остались лояльными покупателями, составляет 50%. Если решить указанные ими проблемы, от 54 до 70% недовольных клиентов с удовольствием вернутся, а если решить их быстро, то эта доля подскочит до 95%, причем каждый из клиентов похвалит компанию, пошедшую ему навстречу, в среднем пяти другим людям.

Вопреки распространенному мифу, подавляющая часть клиентских жалоб вполне обоснована, причем более 20% из них можно отнести к разряду серьезных.

Исследования, проведенные в США и Великобритании, показали, что только 2% неудовлетворенных потребителей занимаются прямым обманом компаний, в которые они обращаются. Исходя из этого, типичный порядок действий при реагировании на жалобы (сначала определить обоснованность претензий, а затем принять меры по возмещению ущерба клиенту) следует изменить на обратный (если, конечно, речь не идет об очень дорогостоящем продукте). Необходимо всегда принимать во внимание, что клиент, обратившийся с жалобой, уже понес какой-то ущерб (как минимум потерял время), а удовлетворение его претензий в конечном итоге выгоднее, чем попытка отделаться от него.

На практике через отдел обслуживания лишь одна из десяти жалоб доходит до высшего руководства.

Трудно спустить вниз по пирамиде сообщение, но еще труднее добиться чтобы просьба потребителя поднялась по ней наверх. Если директивы высшего руководства проталкиваются вниз с помощью силы власти, то голос потребителя слишком слаб и тих. Обычно он доходит лишь до отдела обслуживания клиентов и выше не поднимается. Предполагается что не стоит беспокоить «верховную власть» такими пустяками. Или бывает что жалоба клиента снует, как челнок, взад вперед между комитетом и оперативной группой по разбору жалоб и застревает на этом среднем уровне забвения. Не хочу сказать, что организации намеренно не желают реагировать на жалобы клиентов; просто у них нет структуры, которая бы несла за это ответственность.

В какой-то точке голос клиента, поднимающийся наверх, и приказания высшего руководства, спускающиеся вниз, пересекаются. Чаще всего местом их встречи оказываются руководство среднего звена. Именно в этой точке потребительская удовлетворенность оказывается на чаше весов. Здесь возникает возможность решения насущной проблемы клиента. Но если никто не потрудится сделать шаг навстречу клиенту и откликнуться на его потребность, удовлетворенность обеспечена не будет.

Несомненно, руководству среднего звена трудно принять на себя ответственность и рискнуть. Если вы работаете в пирамидальной организации, вы можете поплатиться своим местом, если решите взять инициативу на себя и в обход высшего начальства ответить на запрос клиента. Но если ваша программа сработает – если вы удовлетворите потребность клиента и ваши усилия укрепят нижестоящие звенья – это будет иметь хорошие последствия.

Сейчас более, чем когда-либо нашим организациям требуются люди, способные брать инициативу на себя и не бояться принимать решения по удовлетворению запросов потребителей. Если мы просто попытаемся сохранить существующее положение, степень неудовлетворенности потребителей будет расти угрожающими темпами.

Компании, занятые на строительстве скоростных железных дорог, не станут поддерживать существующее положение. Пересечение голоса потребителя, пробивающегося наверх, и приказов руководства, спускающихся вниз, со всей очевидностью отражается в смелых планах компаний. Точно так же, как несколько лет назад авиалинии перехватили пассажирский бизнес у железных дорог, сейчас железнодорожные компании стремятся вернуть себе былую славу. Они прислушались к мнению потребителей и выяснили, что те недовольны высокомерием персонала авиалиний, отсутствием должного комфорта, задержками рейсов и мерами безопасности. Пассажиры жаловались на то, что багаж доставляют не по назначению, что на дорогах, ведущих к аэропортам, всегда жуткие пробки. Высшее руководство скоростных дорог не отпугнул старый аргумент, что конкурентную борьбу на транспорте выиграет тот, кто сможет предложить наивысшую скорость; железные дороги готовы сделать ставку на возникающую потребность в улучшении комфорта, надежности и безопасности; на то, что потребители захотят немного пожертвовать скоростью ради вышеназванных благ.

Большинство компаний устроены по пирамидальной структуре. Это хорошо известная, проверенная годами структура. На протяжении многих лет она оправдывала себя, обеспечивая логические связи в корпоративных организациях. Как и в военных организациях, такая структура позволяла спускать сверху вниз распоряжения, которые выполнялись все увеличивающимся числом подчиненных. Она гарантировала, что приказания будут выполнены. Но работа по пирамидальной системы отнимает много времени – вот наглядный пример:

Банк обнаруживает, что клиенты жалуются на новый чековый счет; минимальный баланс кажется слишком высоким, клиенты также недовольны двадцати пятидолларовой ценой обслуживания в том случае, если на счете остается меньше допустимой суммы. Жалобы ползут по структуре пирамиды вверх. Когда, наконец, информация доходит до президента, он говорит: «Давайте проведем собрание на эту тему». На собрание приглашаются семеро ведущих работников, но проходит несколько недель, прежде чем каждый из них находит время для встречи, ведь есть гораздо более неотложные проблемы: такие как запуск новой рекламной кампании, или реорганизация операционного отдела. Наконец, на собрании обсуждается проблема. Выносится решение сформировать комитет по выработке плана действий. Спустя несколько недель, члены этого комитета, наконец, собираются и составляют план действий.

Комитет представляет его на рассмотрение президента, которому нравится решение ввести альтернативный чековый счет с более низким и минимальным балансом и платой за обслуживание и поэтапно ликвидировать тот счет, который не устраивает клиентов. Разрабатывается план по ознакомлению клиентов с альтернативным счетом. Все отделы банка знакомятся с планом и инструкциями по его выполнению. Управляющим по банковским операциям, связям с общественностью, по рекламе и обслуживанию клиентов также даются инструкции. Они, в свою очередь, отдают распоряжения помощникам, а те уже устно доводят инструкции до своих подчиненных. К тому времени, когда план будет выполнен, банк потеряет значительное число клиентов.

А теперь представим себе, что банк имеет кустовую структуру; то есть маленькие, тесно связанные между собой группы людей с правом принятия решений и напрямую связанные с клиентами. В течении нескольких дней они смогли бы ответить на жалобы клиентов введением новой, усовершенствованной системы чековых счетов.

2.1 Система обратной связи с потребителем.

Обратная связь с потребителем абсолютно необходима. Как мы уже отмечали большинство испытывающих неудовлетворение потребителей никогда не выражают открыто своего недовольства. Поэтому потребителя надо уведомить о том, что вы заинтересованы в установлении обратной связи. Например в США, набрав по телефону номер 800, любой потребитель может высказать свои претензии или пожелания в адрес той или иной фирмы.

Важно также, чтобы обратная связь достигала всех уровней управления и полученная с ее помощью информация стала отправной точкой для совершенствования качества товаров или услуг. Необходимо создать службу, куда потребитель может обратиться, чтобы высказать жалобу. Эффективная работа отдела по делам потребителей возможна при соблюдении определенных условий:

· наличие прямого контакта с высшей администрацией.

· Право безотлагательно возмещать ущерб и принимать другие меры по предупреждению нежелательных для компании действий со стороны потребителя.

· Доступ ко всем уполномоченным подразделениям компании для возможности контроля за изменениями, направленными на улучшение качества товаров и услуг.

Абсолютно необходимо реагировать на жалобы потребителей и на несчастные случаи по вине фирмы. Это требует наличия средств быстрого и непосредственного реагирования на жалобы и запросы потребителей через отдел по работе с потребителями. Должно существовать явное понимание того, что поддержание обратной связи и послепродажной коммуникации с потребителем является этической необходимостью, не говоря уже о том, насколько это способствует приверженности потребителей, все более редкого явления.

Старое изречение гласит, что покупатель всегда прав. Несомненно, отдел работы с покупателями всегда старался действовать согласно этому изречению. Осчастливить покупателей, когда они чем-нибудь недовольны. Доставить им положительные эмоции. Предложить возмещение убытков. Этот подход эквивалентен изготовлению плохих машин и компенсации их низкого качества тем, что изготовитель гарантирует ремонт. Если покупатель жалуется, то это свидетельствует о сбоях в бизнес-процессах. Возможно, сбои имеют отношение к пониманию и формированию ожиданий покупателя и удовлетворению этих ожиданий. Независимо от конкретной ситуации организация, которая сотрудничает с покупателями по всей цепочке создания ценностей, должна иметь ограниченные потребности в отделе обслуживания покупателей, по крайней мере, в традиционном смысле.