Реферат: Управлінські моделі. Цільові управлінські моделі

На думку багатьох учених, всяку цілеспрямовану орга­нізаційну систему можна представити як типову модель ціле­орієнтованої організаційної системи (рис. 7.1).

Будь-яке підприємство є складною соціально-технічною системою, яка пов'язана специфічними відносинами з її зовнішнім середовищем. Вона має надзвичайно різноманітний набір ори­гінальних організаційних властивостей. Наприклад, підприємство може бути представлене як інструмент, за допомогою якого люди (інвестори, персонал, постачальники, споживачі) намагаються щонайкраще досягти своїх індивідуальних цілей. І в цій своїй якості підприємство виступає як "центр інтересів", з яким "люди" пов'язують якісь плани і надії.

Рис. 7. 1 Типова модель цілеорієнтованої організаційної системи

Оскільки діяльність підприємства регулюється безліччю правових норм (законів, правил, усних або письмових до­мовленостей), його можна розглядати як "центр договорів". Але головне підприємство може бути охарактеризоване як "центр дії", де люди (кадровий потенціал) ставлять певні завдання і роблять для їхнього досягнення дії з об'єктами, використовуючи для цього матеріальний потенціал підприємства. Під об'єктами в даному разі розуміють інформацію, матеріальні і номінальні (гроші) блага, елементи входу і виходу, що зливаються в однойменні потоки, якщо вихід одного елемента є входом іншого. Ці потоки проходять через підприємство і пов'язують його з зовнішнім середовищем. Для того, щоб забезпечити здійснення тієї спеціалізованої діяльності, заради якої, власне, і створюється підприємство в його організаційному просторі, формується "цілеорієнтована структура потенціалу і процесів". Елементами системи потенціалу є персонал, засоби виробництва, а також запаси і виробничі потужності. Структура потенціалу, яка включає людський фактор, називається організа­ційною структурою підприємства. "З'єднання трудового потенціалу і засобів виробництва" відбувається за допомогою "системи процесів", представлених "операційною системою" підприємства.

Концепція цілеорієнтованої організаційної системи з функціональної точки зору припускає, що:

• у системі організації можуть бути виділені дві підсистеми: підсистема потенціалу (персонал + ресурси) і підсистема операційних процесів;

• джерелами дії є люди, тобто суб'єкти оригінальних дій і засобів виробництва, а процес дії проявляється у спрямо­ваному русі "інформації, матеріальних і номінальних благ" у вигляді однойменних потоків в організаційному просторі підприємства;

• прийняті персоналом рішення (не тільки менеджерами, а всіма без винятку працівниками підприємства, що беруть участь у дії) абсолютно раціональні, ідеально погоджені один щодо одного і проводяться в життя зовсім без перекручень, тобто без збоїв устаткування, за ідеальної якості комплектуючих деталей і матеріалів, ідеально навченого персоналу. Інакше кажучи, цілеспрямованість робочих дій підприємства задається системою осмислених рішень персоналу підприємства, які надалі без перекручень проводяться в життя.

Концепція цілеорієнтованої системи, безумовно, стала значним кроком вперед у розвитку теорії організації, тому що вона дала можливість глянути на організацію як на цілісний об'єкт, в якому як ключові ланки вдалося виділити систему потенціалу і систему дії і дати їхній опис. Але разом з тим у цьому підході є досить серйозна вада, що випливає із самої сутності — цільової заданості дії. Поняття мети, тобто розумного вибору, що вводиться в конструкцію системи, наділяє систему двома якостями — "твердості" і "гнучкості". Перша якість означає здатність системи досягати результатів, що задаються суб'єктив­ним вибором, а друга властивість приписує їй здатність видо­змінюватися в тій мірі, в якій це необхідно органу управління. Інакше кажучи, ідея цільової орієнтованості припускає, що в організації присутній якийсь вищий розум, наділений необме­женими можливостями правильно розуміти ситуацію і миттєво її змінювати шляхом впливу на структуру елементів системи і її поведінку відповідно до їх намірів. Але таке твердження, відповідно до якого суб'єкт управління має надзвичайні можливості впливати на ситуацію, суперечить закону відношення частини і цілого у філософії індивіда і соціальної системи в соціології. З точки зору теорії управління цей підхід означає, шо зміст прийнятих суб'єктами управління рішень зовсім іден­тичний за змістом результатам, які отримуються у ході ко­лективного виконання завдання. Однак практика показує, що це далеко не так. Задуми і їх здійснення абсолютно різні речі. Хоча б тому, що:

• люди володіють різними індивідуальними якостями, різним рівнем професійної підготовки, різними здібностями до сприйняття інтерпретації і використання інформації, виявляють до того ж схильність додержуватися прагнень, які не збігаються з устремліннями інших індивідів;

• якість деталей і матеріалів не є ідеальною, а виробничі процеси, які використовуються, як правило, мають варіа­бельність параметрів;

• устаткування й оснащення піддаються зносу і поломкам. Іншими словами, лінії розподілу завдань (тобто втілення

рішення, на яких, у принципі, побудована система) і ліній колективних робочих дій, внаслідок наявних в організаційному середовищі перешкод, мають такі різні траєкторії поширення в часі, що говорити про суб'єктивно обумовлену цільову орієнта­цію загально організованої дії не доводиться.

У такому випадку об'єктивними критеріями оцінки по­точного стану справ повинні бути непередбачувані (тобто які встановлюються внаслідок раціонального вибору) кінцеві стани системи, а сформована (і що спостерігається) реальність втілена в результати, що вказують на загальні тенденції її розвитку.

Наприклад. Підприємство в другому півріччі поточного року планувало одержати місячний оборот у 10 млн. грн. Фактично ж обсяги продажу не перевищили 9 млн. грн, але при цьому мала місце чітко виражена позитивна динаміка росту грошових надходженнь з місяця в місяць. І хоча підприємство мало деякі проблеми внаслідок нестачі коштів, але подібний розвиток подій, найімовірніше, можна було визначити як позитивний. І , причиною такої оптимістичної оцінки повинна служити стійкість тенденції, що спостерігається, яка виразно вказує, що процес розвивається на краще. А невиконання планових завдань може бути віднесено, скажімо, до категорії невиправдано завищених прогнозів щодо термінів виконання деяких видів підготовчих робіт.

У рамках нового підходу визначальне значення повинно приділятися аж ніяк не проблемі одержання заданого результату і обгрунтуванню причин розбіжності між цільовими орієнтирами і фактичними підсумками. У цьому питанні, як відомо, най­частіше спостерігаються істотні розходження в оцінках ви­конавця і суб'єкта управління. Перший схильний шукати корені невиконання на стороні, тобто за межами своєї функціональної системи, а другий бачить їх у недостатньому старанні виконавця. Справжня ж причина так і залишається нез'ясованою. Головним постає завдання досягнення результатів певного рівня, їхня повторюваність. А тут вирішального значення набуває поєднання умов і методів виконання робіт. Інакше кажучи, новий підхід спирається на припущення про те, що рівень результатів і їх наслідки задаються рівнем організованості робочих процесів або системою дії організації, і на її параметрах рекомендується концентрувати увагу в ході наступних аналітичних заходів. Таким чином, система дії уявляється як ключова ланка організаційної системи, формою прояву її життєдіяльності. Бездіяльна орга­нізація, тобто та, що має нульові показники результату, є мертва організація. Отже, модель організації як системи дії повинна мати вигляд (рис. 2).

Рис.2. Модель функціонування організації як системи дій

Як і в моделі цілеорієнтованої системи, у розглянутій конструкції можна виділити дві підсистеми: систему потенціалу і систему дії. Структура системи потенціалу є сукупністю елементів двох типів людей і ресурсів. А от система дії в іншій моделі має більш складну архітектоніку. У ній виділяють три рівні процесів і відповідно три рівні результатів. Перший рівень утворюють так звані робочі процеси. Система робочих процесів може і повинна видозмінюватися з часом залежно від госпо­дарської й організаційної ситуації, в якій у даний момент перебуває підприємство. У початковий період розвитку бізнесу в ньому переважатимуть роботи з персоналом - набір, навчання, тому що стоїть завдання освоєння операційної системи. З виходом на проектні показники домінуючими стають завдання проведення маркетингових досліджень удосконалення опера­ційних процесів, освоєння нових видів продукції, технічного переозброєння, протистояння недружнім акціям конкурентів, налагодження відносин з діловими партнерами тощо. Залежно від того, як ведуться дані роботи, на підприємствах формується комплекс первинних результатів, які або розвивають, або скорочують його економічний і організаційний потенціал. Тобто результати першого рівня провокують вторинні: сприятливі чи несприятливі наслідки і процеси, ріст оборотів, економічне процвітання, соціальну стабільність або низькі доходи, на­ростаючу непевність, руйнівні конфлікти в колективі, плинність кадрів та інші процеси. Результати другого рівня знайдуть відображення в зростанні авторитету організації або в його спаді у соціальному і бізнес-просторі, який оточує підприємство, тобто у розвитку процесів третього рівня. Як розбігаються кола по воді, так і поголос про підприємство, про його продукцію й удачі, які там панують, буде поширюватися в місці його життєдіяльності, послаблюючи або підсилюючи його життєвий потенціал, його здатність діяти. Отже, поведінка організації аж ніяк не ви­черпується лише випуском продукції. Вона містить у собі також процеси другого і третього рівнів, зміст і спрямованість яких визначається тим, як робиться головна робота, тобто робочими процесами. І лише контролюючи тенденції у всіх трьох видах процесів, можна одержати об'єктивну картину про становище підприємства в суспільстві. Отже, вийшло чотири види елементів.

Як приклад соціально орієнтованної системи використо­вується модель організації, шо дістала назву "7 — 5" (рис. 7.3.) за кількістю вхідних у неї елементів, які розпочинаються на літеру "З" в англійській транскрипції і яка користувалася великою популярністю в 80-і рр. XX століття. Ця модель була розроблена двома парами дослідників: Томасом Пітерсом і Робертом Уотерманом, а також Річардом Паскалем і Ентоні Атосом у ході їхнього співробітництва з консультаційною фірмою МсKINSEY. Основу процесів функціонування в соціально орієнтованій організації, на думку прихильників даного підходу, становлять так звані "сполучні процеси", за допомогою яких забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполучних процесів: комунікацію, прийняття рішень і рівновагу. Під комунікацією звичайно розуміють особливу форму взаємодії працівників, за допомогою якої в організації ініціюються робочі дії виконавців. Але комунікація не тільки спонукає працівників до дій, вона служить також "засобом контролю і координації". Система комунікації представлена системою інформаційних каналів в організації. Рівновага як сполучний процес ви­користовується "як механізм стабілізації організаційного цілого, його адаптації до умов, що змінюються". З даного механізму забезпечується також гармонізація потреб і установок інди­відуумів з вимогами організації [53]. Процеси прийняття рішень розглядаються прихильниками школи "соціальних систем" як основні робочі процеси в організації. Тому сама організація нерідко трактується ними як інструмент прийняття рішень. Ще раз хочемо підкреслити, що групою зв'язуючих процесів в очах прихильників школи "соціальних систем" фактично ви­черпується перелік робочих процесів у організації. Тому саме ці процеси як єдині і визнаються в якості об'єкта організації для органів управління.

Спостерігаючи і змінюючи які ми будемо управляти організацією в цілому, — це люди і ресурси, що входять в систему потенціалу організації, завдання або робочі процеси, вторинні і третинні процеси, що утворять її систему дій. До кожного з виділених об'єктів тепер маємо підібрати свої зовсім оригінальні інстру­менти управління.

Як приклад соціально орієнтованної системи використо­вується модель організації, шо дістала назву "7 — 5" (рис. 7.3.) за кількістю вхідних у неї елементів, які розпочинаються на літеру "З" в англійській транскрипції і яка користувалася великою популярністю в 80-і рр. XX століття. Ця модель була розроблена двома парами дослідників: Томасом Пітерсом і Робертом Уотерманом, а також Річардом Паскалем і Ентоні Атосом у ході їхнього співробітництва з консультаційною фірмою МсKINSEY. Основу процесів функціонування в соціально орієнтованій організації, на думку прихильників даного підходу, становлять так звані "сполучні процеси", за допомогою яких забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполучних процесів: комунікацію, прийняття рішень і рівновагу. Під комунікацією звичайно розуміють особливу форму взаємодії працівників, за допомогою

Рис.3. Модель організації "7—5 "

якої в організації ініціюються робочі дії виконавців. Але комунікація не тільки спонукає працівників до дій, вона служить також "засобом контролю і координації". Система комунікації представлена системою інформаційних каналів в організації. Рівновага як сполучний процес ви­користовується "як механізм стабілізації організаційного цілого, його адаптації до умов, що змінюються". З даного механізму забезпечується також гармонізація потреб і установок інди­відуумів з вимогами організації [53]. Процеси прийняття рішень розглядаються прихильниками школи "соціальних систем" як основні робочі процеси в організації. Тому сама організація нерідко трактується ними як інструмент прийняття рішень. Ще раз хочемо підкреслити, що групою зв'язуючих процесів в очах прихильників школи "соціальних систем" фактично ви­черпується перелік робочих процесів у організації. Тому саме ці процеси як єдині і визнаються в якості об'єкта організації для органів управління.

Управління за цілями (результатами)

Складання цільових моделей — це початковий етап процесу управління за цілями — концепції, яка широко використовується сучасним менеджментом. її суть полягає в такому: менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на них обов'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і завдання менеджменту не тільки доводяться, а й погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що спрямовують свої зусилля, ресурси і енергію на їхнє досягнення. Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:

1. Визначається коло повноважень і обов'язків керівників усіх рівнів.

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--