Реферат: Внедрение системы управленческого учета с одновременной легализацией торгово-импортного бизнеса
Система бухгалтерского и налогового учета
Бухгалтерский и налоговый учет дилеры вели самостоятельно. Информация для составления консолидированной отчетности по холдингу из программ ведения официального учета (бухгалтерского и налогового) не извлекалась ввиду несовпадения его параметров с параметрами управленческого учета. Можно сказать, что бухгалтерский учет и налоговый учет были параллельны управленческому учету и не пересекались с ним. Бухгалтерские службы, включая финансовую службу холдинга, были одними из самых многочисленных.
Система CRM
Управление взаимоотношениями с клиентами было реализовано в программном продукте известного на рынке производителя систем документооборота. В этой же программе осуществлялись складской учет и контроль сроков выполнения заказов. На момент реализации проекта такая архитектура однозначно устарела, однако следует учесть, что CRM-система внедрялась в те времена, когда у 1С существовала только не модифицируемая пользователем конфигурация 6.0, а выбранный программный продукт был предназначен в основном для обеспечения документооборота, таким образом, архитектура позволяла пользователю собственными силами разрабатывать учетные модули. Главная цель, ради которой внедрялась система CRM, — ведение учета договоров с покупателями и спецификаций к договорам, регулирующим каждую поставку. Кроме того, система позволяла инженерным службам дилеров разрабатывать спецификации до уровня номенклатуры поставщиков, а отделам сопровождения договоров и логистики — вносить условия и сроки поставок с последующим контролем и учетом дат их фактического выполнения. Таким образом, система CRM была самой развитой в холдинге системой учета, связывающей воедино различные службы — от продавцов до логистов и склада, а также центральную закупочную фирму и дилеров, — на едином сервере под контролем владельцев. Тем не менее получить исчерпывающую финансовую информацию о фактическом состоянии дел из этой системы было невозможно, а достоверность проводимого в ней складского учета вызывала постоянные нарекания. Систему управленческого учета пришлось бы «подчинить» системе CRM, поскольку владельцы и менеджмент опасались менять худо-бедно работающую систему на новую. Однако в процессе реализации проекта необходимость замены блока CRM на такой же, но функционирующий на единой платформе с системой управленческого учета стала для владельцев и большинства менеджеров очевидной.
Важным оказалось то, что номенклатура товаров как ключевой элемент учета велась и поддерживалась именно в системе CRM. При этом было выявлено, что номенклатура товаров, закупаемых у поставщиков, не всегда совпадала с номенклатурой продаваемой продукции. Такая ситуация была обусловлена стадией развития бизнеса: из простого оптовика холдинг превращался в поставщика готовых решений, поэтому большое количество сделок с покупателями могло содержать номенклатуру услуг по созданию промышленных систем и блоков из продукции от разных поставщиков либо комплектов такой продукции, выступавших для покупателя как один объект. Подобный расклад стал серьезной проблемой для системы учета именно импортного товара, поскольку во всех сделках (поставках, накладных) товар, следующий транзитом от границы, должен иметь определенный номер грузовой таможенной декларации (ГТД).
Складской учет
Складской учет велся в двух плоскостях: в системе CRM — для менеджеров отдела продаж, отдела логистики и отдела сопровождения договоров и на бумажных ведомостях — для сотрудников склада. Сопоставить эти два направления учета можно было лишь приблизительно и в ходе мучительной инвентаризации, и то не до конца.
Как показала практика, старая система допускала грубейшие ошибки, приведшие к значительным финансовым потерям. Большой минус ведения складского учета в системе CRM заключался в том, что менеджеры манипулировали аналитическими параметрами поставки, например обозначая партию как предназначенную другому дилеру или как ушедшую со склада (чего в действительности не происходило). В таких условиях, а также в связи с тем что работники склада оперировали не данными инвойсов и накладных, а данными упаковочных листов, возникала ситуация двойного учета. Был необходим партионный учет номенклатуры, что означало привязку каждой единицы товара к конкретной партии от поставщика и к конкретному заказу покупателя одновременно. Имеющаяся система CRM позволяла видеть отдельные позиции, но не давала возможности проконтролировать достоверность полученной информации.
Логистика
Благодаря усилиям и профессионализму сотрудников и руководства отдела логистики, а также тому факту, что в сиcтеме CRM учитывались логистические параметры (сроки и адреса доставки), контроль за движением товаров находился на надлежащем уровне. Однако существующая система логистики не устраивала владельцев бизнеса, которые считали «логистическими» проблемы взаимоотношений с поставщиками, возникающие из-за несовершенства системы взаиморасчетов (точнее, из-за почти полного ее отсутствия): система учета не позволяла досконально отслеживать платежи в разрезе поставок, взаимозачеты, проплаты одних дилеров за других, проплаты через прочих контрагентов и т.д. Немаловажным для целей учета был тот факт, что владельцы требовали учитывать логистические и иные прямые расходы, касающиеся сделок с контрагентами. Значительно затрудняла учет следующая ситуация: в инвойсах поставщиков вспомогательным компонентам основного товара давалось общее название, например kit (набор, комплект), соответственно, эта строчка в инвойсе получала при растаможивании номер ГТД. В то же время конечные покупатели часто требовали развернутого перечисления компонентов kit в счетах и сопроводительных документах (накладных, счетахфактурах), но проставление такого же номера ГТД, как у kit, для каждого компонента могло вызвать претензии таможенных и налоговых органов. Кроме того, часть компонентов набора могла быть поставлена другому клиенту, т.е. kit мог быть разделен в продажах.
Информационные технологии
В холдинге функционировал центральный сервер, расположенный в головном офисе, на базе сервера была размещена система CRM, доступная дилерам в регионах. В ходе реализации проекта качество связи было доведено до хорошего, позволяющего сформировать единую базу системы ERP-класса. Дилеры имели собственные серверы, доступ к которым можно было осуществить из центрального офиса (для просмотра учетных баз дилеров). В свое время реализовать распределенные учетные базы 1С на основе такой архитектуры не удалось, но, как показал анализ, не по техническим, а по организационным причинам. Следует отметить, что в наше время IT-инфраструктура и квалификация персонала ITотделов позволяют без особого труда решить задачи, касающиеся ведения учета в системах ERPкласса (по крайней мере 1С) на центральном сервере территориально удаленными пользователями. Не представляет особых проблем реализация доступа по каналам VPN и через Wi-Fi.
Потребность в легализации бизнеса
Мы уже отмечали, что для типовой схемы оптового торгово-импортного бизнеса характерны безналичный денежный оборот, стандартизация схем расчетов с покупателями и, следовательно, тенденция легализации выручки. Упрощение схем денежного потока от покупателей позволяет усилить контроль над выручкой и минимизировать вероятность сговора менеджеров по продажам с отдельными клиентами, а также увеличить кредитную привлекательность бизнеса для банков. Препятствием на пути к легализации обычно выступает применение «серых» схем завоза импорта, позволяющих значительно сэкономить на таможенных платежах и входном НДС.
По некоторым расчетам, даже в «сытые» докризисные времена переход на легальную схему ведения бизнеса означал снижение прибыли на 9%. Эта цифра сама по себе может показаться и не столь значительной, особенно в свете роста стоимости обналички, сопутствующей «серым» схемам, и усиления давления со стороны криминальных групп и коррумпированных чиновников, но для сегментов, где высока конкуренция и повышать цены не представляется возможным, такой расклад является значимым стоп-фактором. Некоторые предприниматели, учитывая нематериальные факторы и вспоминая о необходимости придания бизнесу социальной направленности (хотя бы отчасти), склонны переходить к легальным схемам, если потери укладываются в приемлемый для них уровень. Нужно признать, что они могут значительно выиграть и выигрывают от упрощения учета и минимизации возможности банального воровства.
С точки зрения управленческого учета применение «серой» схемы означает, что система должна формировать данные и документы для бухгалтерского / налогового учета, безупречно соответствующие официальному бизнес-процессу.
В практике сложились два подхода к реализации учета в этом случае. В рамках первого подхода данные бухгалтерского и налогового учетов являются «экстрактом» из системы управленческого учета, имеют четкую привязку к объектам управленческого учета и находятся, в сущности, в одной учетной базе. Второй подход предполагает, что бухгалтерский и налоговый учет осуществляют совершенно независимо от управленческого и в отдельных учетных базах. Данный подход чрезвычайно трудоемок и требует наличия отдельных бухгалтерских служб, состоящих из высококвалифицированных сотрудников. Применительно к управленческому учету это означает наличие двух направлений деятельности: собственно управленческой и бухгалтерско-налоговой, т.е. введение дополнительного уровня аналитики для разделения потоков объектов учета и нетипового способа формирования управленческих отчетов о доходах-расходах и движении денежных средств. Обратим внимание на то, что если закупки ведутся через цепочку посредников (созданную, например, для сохранения тайны закупок и дистрибуции / логистики или для выделения центров ответственности в независимые юридические лица) в рамках полностью легализованного бизнеса, то управленческий учет потребует тех же дополнительных действий. Другими словами, неважно, от кого скрываешь — от государства или конкурентов, результат один — усложнение учета. Возвращаясь к нашему холдингу, отметим, что в данном случае легализация означала иную схему юридического оформления сделок, а следовательно, и учета. Предпроектный анализ показал, что ключевую проблему номенклатуры — различие наименований в инвойсах поставщиков и в счетах, выставляемых покупателям, — в прежней системе дилеры решали в свою пользу: они оформляли счета и накладные клиентам так, как им было удобно, а центральная компания — в соответствии с инвойсами поставщиков. Естественно, имея столь разные по составу номенклатуры и учетные документы, построить сквозной управленческий учет по каждой товарной позиции не удавалось, так же как и провести сквозной анализ эффективности продаж от производителя к покупателю по более чем шеститысячной номенклатуре. Чтобы исключить случаи несвоевременной отправки партий с центрального склада и получить дату отсчета дебиторской задолженности дилеров (покупателей), пришлось ввести в практику договоры ответственного хранения на центральном складе.
Маркетинг и оценка эффективности продаж
Поскольку самая главная задача, которую следовало решить с помощью системы управленческого учета, состояла в том, чтобы обеспечить оценку эффективности продаж по каждой позиции номенклатуры, по каждой партии поставщика и каждой сделке с покупателем, выраженной в виде спецификации к договору, с учетом транзита через дилера (еще одна степень аналитики), а также в том, чтобы контролировать распределение прибыли между владельцами и дилерскими подразделениями, то необходимо было наличие ключевого стержня всей системы учета, а именно полного номенклатурного списка. На базе этого стержня, содержащего все многообразие параметров / характеристик продукции, которые учитывают в ходе управленческого, финансового, бухгалтерского и налогового учетов, можно было строить единую прозрачную систему оценки эффективности бизнеса.
Выше мы отмечали, что база данных номенклатуры, которая находилась в ведении отдела маркетинга, должна была стать стержнем всей системы управленческого учета. Однако в течение первого месяца реализации проекта стало понятно, что база находится в запущенном состоянии: не у всех позиций активно продаваемой номенклатуры имелись продажные и закупочные цены, многие цены и наименования позиций были неактуальны.
Детализация продаж вплоть до каждой позиции товарной номенклатуры (несмотря на то что покупатели заключали договоры на поставку компонентов для объекта средств производства, не имеющего отношения к номенклатуре холдинга) была очень важна: маркетологам нужно было отслеживать маржинальную рентабельность номенклатуры разных производителей и разных логистических путей поставки. Эти цифры четко указывали, чью продукцию следует включать в состав сложного объекта сделки, чтобы повысить ее прибыльность. Значит, решение ключевой проблемы системы учета и контроля эффективности продаж должно было заключаться в осознании того факта, что номенклатура продаж и номенклатура закупок не есть идентичные списки наименований; система учета, формируя документы по продажам для покупателей, должна содержать в себе оценку эффективности продаж и закупок, идущую от номенклатуры поставщиков. Нерешенность этой проблемы и была причиной провала предыдущих попыток внедрить полноценную систему управленческого учета.
4. Влияние человеческого фактора на реинжиниринг бизнес-процессов
При внедрении любых новшеств определяющим является человеческий фактор. Практика показывает, что вероятность успеха реализации проекта, связанного с человеческим фактором, можно формализовать в виде показателя минимально достаточного числа людей , обладающих необходимыми полномочиями и заинтересованных в успехе начинания. Не имеет значения, если за новшество выступает абсолютное меньшинство сотрудников и владельцев, главное, чтобы у этой малой группы было достаточно полномочий, позволяющих преодолеть вето противников, и чтобы сторонники перемен занимали ключевые позиции в бизнесе. Те, кто занимался подобными проектами, прекрасно знают, что в основной своей массе сотрудники в большинстве случаев поначалу остаются «выжидающе равнодушными». В чью сторону качнется маятник — зависит от эффективности действий активной группы.
В рассматриваемом нами случае одной стороной противостояния являлись владельцы и менеджмент централизованной компании, а другой — ряд дилеров, причем против внедрения новой системы выступали те дилеры, которые имели самый большой поток денежных средств. Получается, что против нововведений выступали, казалось бы, самые эффективные продавцы холдинга, но дело в том, что эффективны они были с точки зрения старой системы учета, опиравшейся на отчетность, аналогичную отчету о движении денежных средств. Новая система управленческого учета основывалась на учете сделок, т.е. обязательств, а учет денежного потока был лишь ее следствием.
Система учета обязательств наглядно демонстрировала, что большой денежный поток ничтожно мал по сравнению с заключенными сделками.
Среди сторонников внедрения новой системы, объединенных общим стремлением получить реальную картину бизнеса и сделать его действующим исключительно в рамках закона, существовали разногласия по поводу способов достижения желаемого результата. В частности, маркетологи настаивали на оформлении товаросопроводительных документов для дилеров на основе инвойса поставщика. Это означало, что к цене инвойса добавлялись нормы затрат и отклонения от фактических затрат плюс прибыль центральной компании. Скрытым мотивом, как, наверное, догадываются некоторые из читателей, была запущенность номенклатурный базы. И хотя в первый месяц внедрения маркетологам удалось настоять на своем, практика быстро показала, что такой метод абсолютно не оперативен и приводит к постоянным ошибкам распределения прибыли между дилерами и центральной компанией. Благодаря настойчивости руководителя проекта, поддержке совладельца и тому, что номенклатурная база все же была приведена в порядок, схема ценообразования стала основываться на прайсе, заложенном в номенклатурную базу.
Читатель, конечно, понимает, что противостояние с владельцами бизнеса редко принимает открытые формы. Дилеры пытались оказать на руководство психологическое давление, аргументируя свою позицию тем, что «нововведения ломают бизнес», «от нас уходят клиенты», «мы теряем деньги». Надо отдать должное управляющему совладельцу бизнеса — он потребовал фиксировать все случаи отказа клиентов от сотрудничества, указывать суммы несостоявшейся сделки, контактные данные менеджмента клиентов, чтобы иметь возможность выяснить истинные причины отказа. Руководство со своей стороны ужесточило контроль за соблюдением предложенной схемы работы и условий договоров между дилерами и центральной компанией. Это позволило добиться четкого следования графику документооборота и сделало процесс учета абсолютно прозрачным. Учет есть следствие системы документооборота, иными словами, потоков информации. Если документооборот (поток информации) отлажен и прозрачен, то постановка любого учета не является проблемой.
5. Решения, предложенные в рамках реализации проекта
Поскольку документооборот является основой для любой системы учета, было предложено оформлять закупки в виде прямых договоров купли-продажи, заключаемых центральной компанией холдинга с иностранными производителями или российским посредником. Центральная компания также заключала со своими дилерами договоры поставки и договоры ответственного хранения. Договор поставки фиксировал ее технический состав (по номенклатуре производителя) в виде спецификаций-приложений и документальный состав (по номенклатуре конечного клиента), а также сроки, адреса и условия поставки с целью контроля их выполнения. На партию товара для дилера, как только она была полностью укомплектована на центральном складе, оформляли документы продажи по договору поставки, на основании договора ответственного хранения партию тут же помещали (оставляли) на центральный склад. Данная схема позволила четко отслеживать качество логистики дилеров (посредством контроля за сроками ответственного хранения и вывоза товара), а также исчислять сроки оплаты дилером отгруженного товара. Кроме того, согласно этой схеме на центральном складе в основном хранился товар, принадлежащий дилерам как независимым юридическим лицам, что не позволяло арестовать товар в случае претензий к центральной компании как импортеру или по другим мотивам. Товаросопроводительные документы по договору поставки высылались дилеру в день оформления, а сопроводительные документы для вывоза товара конечному клиенту готовились центральным складом по факту получения от дилера команды на отгрузку. Для того чтобы сократить до минимума оборот документов (при проставлении подписей) между материально ответственными сотрудниками склада и дилерами, по каждому договору поставки были оформлены доверенности на выбранных дилером сотрудников центрального склада или иных лиц, подписывавших товаросопроводительные документы. Благодаря наличию спецификаций к договору поставки, которые подписывали представитель дилера и топ-менеджер центральной компании, и специально изданным приказам по центральной компании о полномочиях при подписании товаросопроводительных документов (включая счета-фактуры) сократился документооборот между офисом и складом.