Реферат: Внутренний контроль в системе управления холдингом

Еще один важный момент. Регламентация контрольных процедур в холдинге чаще всего ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля компании, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности, т. е. процедур так называемого запаздывающего (последующего, заключительного) контроля. Описание процедур опережающего (превентивного) контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализ ее, принятие на ее основе решений, как правило, отсутствуют.

Нередко в компаниях слабо регламентированы процедуры хранения информации, внесения изменений в информационные базы, допуска к документам и уничтожения документов (версий документов) на бумажных и электронных носителях. Подобная небрежность приводит к крайне негативным последствиям. В данной ситуации излишне говорить о несоблюдении стандартов экономической безопасности деятельности компании. Наблюдается и более рутинная ситуация: для информационных баз не введено понятие <закрытый отчетный период>, изменения в финансовую отчетность компании за прошедшие отчетные периоды вносятся в произвольном порядке и без санкции руководства. В итоге - потеря исторических данных, отсутствие сопоставимости идентичных показателей деятельности, подавление функций контроля и анализа.

Наиболее часто встречающаяся ошибка руководителей - уверенность в том, что существующая информационная инфраструктура, учетные системы, персонал готовы к адекватной поддержке любых информационных запросов руководства.

Для того чтобы правильно организовать работу по устранению недостатков в регламентации деятельности компании, как представляется, целесообразно:

ввести в штатное расписание управляющей компаниии холдинга специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов холдинга, координации действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а также контроля над соблюдением правил работы с документами холдинга;

провести систематизацию действующих и недействующих регламентов и инструкций. Уточнить статус документов, оценить их на предмет соответствия оргструктуре, целям и задачам компании;

в обязательном порядке регламентировать процедуры изменений данных планирования и учета, а также процедуры взаимодействия функциональных подразделений управляющих компаний по линейным связям на стыке функций; детально описать контрольные процедуры и процедуры работы с информационными базами;

при возникновении проблем с разработкой регламентов, связанных, например, с отсутствием специалистов, недостатком времени, регламентацию процедур проводить в два этапа. На первом этапе составляющие регламента внедрить в виде временных правил. Обработку таких документов в регламент осуществлять после решения организационных вопросов и формирования полноценного пакета решений по регламентируемой процедуре;

при возникновении в ходе регламентации отдельных процедур конфликта интересов между уровнями вертикали управления (в ущерб интересам собственников) нагрузку по разработке принципов регламентации таких процедур перенести на уровень специалистов компаний акционеров.

Стиль руководства и качество контроля

Оценка качества контроля осуществляется также путем анализа действий руководства компании с целью установления и поддержания системы внутреннего контроля.

Нет сомнения в том, что для любого руководителя контроль - жизненно важная составляющая процесса управления компанией2. Эффективность деятельности руководителя в данном направлении обусловлена тем, насколько глубоко ощущает руководитель процесс контроля, в какой степени он и его подчиненные владеют технологиями контроля, какую приоритетность в компании имеют задачи, связанные с организацией и функционированием систем внутреннего контроля.

Поскольку любая составляющая системы контроля в конечном счете является следствием субъективного видения руководителем компании особенностей построения системы управления, то рассмотрим лишь несколько ситуаций, наглядно демонстрирующих степень влияния тех или иных действий руководителя на работу систем внутреннего контроля. Начнем со стиля управления.

Часто при формировании системы внутреннего контроля приоритеты в компании отданы процедурам, обусловленным внедрением жесткого административного стиля управления. К таким процедурам относится, например, прямой контроль руководителем холдинга исполнения бюджетов предприятиями по аналитическим статьям доходов и расходов, имеющих высокую степень детализации информации. В такой ситуации первое лицо холдинга может требовать на регулярной основе отчеты о расходовании средств на канцтовары и командировки по каждой компании холдинга. Централизация функций управления как следствие внедрения системы жесткого администрирования приводит к значительному росту <контролируемых> управляющей компанией параметров хозяйственной деятельности холдинга, к невозможности разграничения сфер ответственности менеджеров управляющего звена и соответственно к невозможности эффективной реализации ими функций контроля.

В данной ситуации целесообразно обратить внимание на следующие моменты:

система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры компании и в рамках выполняемых подразделениями функций;

при разработке стратегии контроля необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма и возможностями информационной инфраструктуры компании;

неадекватное увеличение объема контролируемых параметров чревато потерей контроля над стратегически важными объектами контроля, такими как продуктовая стратегия, стратегия заимствований, реструктуризации, развития информационной инфраструктуры компании и некоторыми другими;

контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать приемлемым для такого центра ответственности критериям существенности. Критерии существенности используются аналитиками компании в практической деятельности с учетом ограничений количества контролируемых параметров.

Еще одним существенным фактором, обеспечивающим качественную работу систем внутреннего контроля, являются действия руководства компании, касающиеся вопросов эксплуатации информационных ресурсов.

Ни для кого не секрет, что дисбаланс между возможностями системы и запросами руководства приводит к срывам временных рамок предоставления существенных объемов информации, к потере ее актуальности и достоверности, психологическому и физическому переутомлению персонала и в конечном счете к ослаблению контроля над отдельными направлениями деятельности компании.

Компромисс между возможностями информационной системы и ожиданиями руководства должен быть найден в любом случае, даже тогда, когда в компании принято положительное решение по вопросам, касающимся приобретения новых информационных ресурсов. В период внедрения новых систем старый ресурс должен обеспечивать менеджмент необходимой для принятия управленческих решений информацией и поддерживать существующую базу данных.

Слабое место в управлении многих компаний - система мотивации труда сотрудников, разработка которой является компетенцией как совета директоров компании, так и ее генерального директора. Разделим условно систему мотивации на две составляющие: мотивацию топ-менеджеров компании, работающих на контрактной основе и имеющих премиальные по результатам деятельности компании за отчетный год (так называемый бонус), и остальных сотрудников компании.

Какие недостатки характерны для бонусной системы оплаты труда? Принципы расчета бонуса зачастую не предусматривают необходимых ограничений для правильного с математической точки зрения формирования совокупного значения корректирующего бонус коэффициента. Количество параметров, влияющих на расчет бонуса, не является оптимальным для данной компании. За руководителями соответствующих уровней не закреплено право изменения по собственному усмотрению (в заданных пределах) полученной расчетным путем суммы бонуса.

Существующая в большинстве компаний система оплаты труда менеджеров, не имеющих бонусы, не позволяет использовать материальные стимулы для повышения эффективности их работы. Так если оплата труда специалистов компании не предусматривает деления заработка на зарплату и премиальные, исходя из действующего в нашей стране законодательства3, то к специалисту нельзя применить санкции материального характера при неудовлетворительном личном результате его деятельности.

Излишне говорить, что наличие изъянов в системе мотивации труда не позволяет эффективно использовать этот важный инструмент достижения целей управления, самым негативным образом сказывается на качестве контроля, приводит к снижению восприимчивости персонала к мероприятиям регулирующего характера.

При разработке критериев мотивации труда сотрудников компании целесообразно:

установить эффективное для данной компании соотношение между зарплатой и бонусной составляющей доходов топ-менеджмента;

разработать для каждого центра ответственности перечень параметров, влияющих на расчет бонуса. При этом иметь в виду, что чем больше риск планирования соответствующего показателя деятельности, тем менее чувствителен должен быть бонус к изменению этого показателя;

разбить методику расчета бонусов на две части: установить сначала правила расчета бонусного фонда компании в целом и центров ответственности, затем принципы и формулу расчета сумм персонифицированных бонусов;