Реферат: Выбор будущего, или между заводом и компанией

- взаимоотношения между центром и дочерними предприятиями.

Для "старых" заводов, как правило, наиболее актуальна проблема построения организационной структуры. Пока еще многие предприятия имеют линейно-функциональную систему управления, в которой директор осуществляет руководство по отдельным функциям (снабжение, производство, сбыт), единым для всех бизнес-направлений. В этом случае затруднено управление отдельными направлениями как видами бизнеса.

Подавляющее большинство компаний в развитых странах мира имеют организационную структуру дивизионального типа, когда генеральному директору непосредственно подчиняются директора, курирующие отдельные виды бизнеса. В свою очередь, функции разработки, снабжения, производства, маркетинга, сбыта входят в каждый отдельный бизнес.

В некоторых случаях, если разные виды продукции производятся на одном оборудовании (например, металлургическом, механообрабатывающем), целесообразно оставить единого директора по производству. Тогда бизнес будет выполнять только функции разработки, маркетинга и выдавать заказы единому производству. Эта схема в конечном счете приводит к конкуренции за мощности и за роль генерального директора, распределяющего эти мощности в соответствии с долгосрочными приоритетами. Придание отдельным видам бизнеса статуса юридических лиц - это не самоцель организационной реструктуризации, хотя часто такой вариант является предпочтительным. Для успешного преобразования заводов в холдинги необходимо наличие трех вещей: сильного единого лидера, общей связующей идеи и жесткой системы внутренних взаимоотношений.

В 1996 году крупный машиностроительный завод выделил в дочерние предприятия все основные и вспомогательные производства. Статус юридического лица получили: металлургическое, механообрабатывающее, сварочное производства, цех энергообеспечения и так далее. Однако постепенно руководство холдинга столкнулось с рядом проблем.

Монополизм металлургов и энергетиков привел к серьезному повышению внутренних цен. Когда по распоряжению руководства холдинга цены были приведены в порядок, начались приписки. Поставщики в счетах завышали фактически оказанный объем услуг. Реально проверить это было невозможно, так как отсутствовали многие нормативы и счетчики.

"Дочки" находились на полном самофинансировании. Главным критерием выживаемости для каждой "дочки" являлась ее прибыль. Соответственно, если появлялся внешний заказчик, предлагавший цену за заготовку, большую, чем внутренняя цена в холдинге, он получал заготовку в первую очередь. С точки зрения краткосрочной выгоды, это правильно, но существует еще и стратегия. Под угрозу, например, было поставлено выполнение комплексных заказов, в реализации которых должны были участвовать все дочерние предприятия. В результате, степень управляемости этой структурой стала ниже допустимой. В 1998 году все дочерние предприятия были снова объединены в единый завод, стали одним юридическим лицом.

Другим направлением построения компаний в России является создание холдингов за счет диверсификации, вертикальной и горизонтальной интеграции. Интересно проследить, как выстраивались соответствующие объединения. Многие диверсифицированные корпорации были сформированы за счет размещения свободных денежных средств. В этом случае покупались наиболее перспективные виды бизнеса или просто те предприятия, которые продавались в настоящий момент. Одной из главных целей являлось достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуры.

Вертикально интегрированные компании в основном создавались в нефтяной отрасли и металлургии. Интеграция назад (в первые переделы), как правило, была необходима для защиты от монополизма поставщиков. Интеграция вперед объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость, иными словами, получить большую норму прибыли.

Горизонтально интегрированные холдинги образовывались путем покупки конкурентов. В результате увеличивается доля рынка, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение. Правда, в итоге некоторые компании стали ощущать себя монополистами национального масштаба, но эта иллюзия быстро исчезла, когда в России появились импортные товары.

Одной из бизнес-моделей являются "полые" компании. Единственное, чем они владеют - это торговая марка, оборотный капитал и несколько менеджеров. Все остальное - разработку продукта, его производство, продвижение, сервис - эти компании приобретают у специализированных "изготовителей". "Полые" компании строят весь бизнес вокруг идеи. В России по аналогичному принципу была организована компания, которая создала и "раскрутила" теперь достаточно известный брэнд туалетного мыла. Эта компания заказала разработку рецептуры в Германии, производилось мыло в Турции, а продвижением занималась независимая российская фирма. Близка к "полой" модели и всемирно известная компания Nike. Она размещает производство кроссовок и одежды на заводах в Юго-Восточной Азии. Сами заводы компании Nike не принадлежат. Выбираются те предприятия, которые могут обеспечить более низкую цену при требуемом уровне качества. Кроме этого, Nike заказывает сторонним компаниям часть работ по инжинирингу и маркетингу.

Любой из вышеперечисленных подходов к выстраиванию бизнеса имеет как свои плюсы, так и минусы. Диверсификация может привести к "распылению" ресурсов, что особенно опасно для российских компаний. Не является однозначно положительной и вертикальная интеграция. Вертикально интегрированные компании вынуждены иметь сложную систему логистики для организации внутренних потоков между переделами. Незначительное изменение рыночной конъюнктуры для одного из переделов может привести к потере сбалансированности компании в целом.

Кроме этого, существует проблема обоснованного распределения инвестиций между переделами внутри вертикально интегрированной компании. Отставание одного из них может означать снижение конкурентоспособности всей компании в целом. Практически всегда вертикально интегрированные компании имеют конкурентов, специализирующихся только на одном переделе. Можно предположить, что если специализированный конкурент по промежуточному переделу вложит в развитие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикально интегрированная компания в соответствующий передел, он будет делать лучшую заготовку. Соответственно, конкурент, специализирующийся на конечном переделе, сможет использовать лучшую заготовку и, возможно, будет делать лучшую конечную продукцию.

Для российских компаний часто бывает оправдана интеграция "назад", то есть покупка поставщиков сырья. Это объясняется, например, фактически монопольной позицией некоторых горно-обогатительных комбинатов по отношению к российским металлургическим компаниям. С другой стороны, покупка "Сибирским алюминием" и "Северсталью" авиастроительных или автомобилестроительных заводов, на мой взгляд, выглядит неоднозначно. Ведь конкурентоспособность большей части российского машиностроения обеспечивается более низкими ценами на энергоресурсы и рабочую силу. Для того чтобы эти компании могли конкурировать на мировом рынке за счет качества продукта, необходимы большие вложения в разработки, технологии и оборудование. Неужели российские металлурги будут вкладывать такие деньги в машиностроение? Не приведет ли это к снижению конкурентоспособности основного металлургического передела?

Большинство российских компаний все еще слишком малы, чтобы достойно конкурировать на глобальном рынке, полноправной частью которого Россия станет в течение ближайших нескольких лет. Наши компании пока не могут вкладывать в развитие своего бизнеса и НИОКР средства, сопоставимые с инвестициями западных фирм. Я считаю, что это одна из причин неизбежности концентрации компаний на приоритетных направлениях и укрупнения российского бизнеса, в первую очередь, за счет горизонтальной интеграции.

Изменения в организации производства

Организация производства на Западе и в России существенно отличается. В России пока еще завод часто производит все самостоятельно, начиная от болтов и кончая двигателями, имея при этом полный комплекс обслуживающих подразделений.

На Западе производственные фирмы, как правило, вообще не имеют вспомогательных цехов а приобретают инструмент, услуги по ремонту, транспорту и прочее у сторонних организаций. Кроме этого, западные машиностроительные компании обычно не имеют собственных литейных, кузнечных, металлургических цехов. Соответствующая продукция покупается у специализированных производителей.

Мы считаем, что подобная практика, называемая аутсорсинг, применима и в России (см. таблицу 1). Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса, например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у специализированной организации.

Таблица 1. Когда аутсорсинг целесообразен

Критерии перехода на аутсорсинг	Условный пример
Невозможность обеспечить требуемое качество	Кузнечный цех
Снижение затрат	Ремонтный цех, автотранспортное предприятие
Высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированной рабочей силы	Участок стандартной оснастки (высвобождение универсального оборудования)
Улучшение работы отдела снабжения за счет сокращения номенклатуры закупаемых материалов	Литейный цех
Дефицит управленческих кадров
Дефицит инвестиционных ресурсов

В результате сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

Переход к аутсорсингу в России все еще чреват большими проблемами (см. таблицу 2). Для некоторых российских компаний-поставщиков пока характерны срывы сроков поставок, низкое качество продукции, в нашей стране мало компаний, специализированных на одном бизнес-процессе.

Таблица 2. Когда аутсорсинг нецелесообразен

Критерии отказа от аутсорсинга	Условный пример
Отсутствие надежных поставщиков	...
Потенциальная монополия со стороны возможного поставщика	Энергоцех, цех ж/д транспорта
Снижение оперативности ниже требуемого уровня	Участки нестандартной оснастки
Увеличение затрат	…

Выходом в данном случае может являться работа с зарубежными поставщиками. Часто оказывается, что даже при более высокой цене конечный продукт у них является более конкурентоспособным или за счет лучших эксплутационных характеристик, или за счет меньшего уровня брака.

Работая с одной из российских компаний, мы провели для нее расчет экономической целесообразности закрытия литейного цеха и перехода на закупки отливок у сторонних организаций, в том числе зарубежных. По результатам расчетов прямой экономический эффект отсутствовал.

Однако решение о закрытии литейного цеха все равно было принято. Через год стало ясно, что это было правильное решение. За счет концентрации управленческих ресурсов, повышения качества конечной продукции эффект от увеличения объема продаж превысил дополнительные затраты, вызванные приобретением литья у сторонних организаций.

Конечно, предприятие могло провести модернизацию собственного литейного цеха и начать выпускать более качественные отливки. Но руководство завода, на наш взгляд, абсолютно правильно решило направить эти средства на разработку следующего поколения продукции.

Некоторые заводы не рискуют продавать свои вспомогательные цеха, а выделяют их в дочерние предприятия. Однако, по сути, это ничего не меняет. Когда завод создает на базе вспомогательных цехов дочерние фирмы, он, в принципе, получает тот же "колхоз", что имел раньше. Да, повысится мотивация новых руководителей "дочек", может быть, появятся дополнительные заказы на непрофильную продукцию. Тем не менее, в итоге для завода финансовый результат останется прежним, но уже в рамках холдинга. И самое главное, в таких "псевдохолдингах" нельзя сделать объективный выбор поставщика. Как директор завода может заказать ремонт станка сторонней фирме, даже если она делает это лучше, быстрее и дешевле, когда в соседнем цехе есть своя "дочка-ремонт"? Ведь тем самым он уменьшает объем заказов для холдинга. С него же потом за это спросят. А рядом с "дочкой-ремонтом" есть еще "дочка-транспорт" и "дочка-инструмент", а летом надо оплатить бесплатные путевки рабочим на "дочку-турбазу".

Опыт развитых стран показал, что большинство подобных "колхозов" развивается двумя путями: или переход на аутсорсинг, или снижение эффективности компании в целом.

Изменения в персонале

Изменения в персонале мы связываем с двумя аспектами. Первое - новая команда менеджеров. Как правило, существующая команда не способна принять возможные кардинальные изменения. Второе - повышение производительности. Показатель удельной выручки на одного работающего на большинстве российских предприятий на порядок ниже, чем у их конкурентов в развитых странах. Причины этого в следующем: производительность труда в России в 5-6 раз ниже; многие предприятия хронически недозагружены; недостаточно используется аутсорсинг. Политика оттягивания сокращений персонала ни к чему хорошему не приводит. Если пустить этот процесс на самотек, в первую очередь с завода уйдут лучшие специалисты.