Реферат: Задачи и технологии организационного менеджмента

Но практика показывает, что человек гораздо менее идеальное существо, существо с ограниченной разумностью и склонностью к оппортунистическому поведению, что заставляет тратить много «лишних» усилий как «до», так и «после» достижения договоренностей (на внешний и внутренний контроль).

Все это создает особые издержки для организации взаимодействия как между, так и внутри компаний. Собственно минимизация подобных издержек и есть основная задача организационной науки и практики.

Сравним этот подход с рассматриваемым ранее подходом логистическим.

На рисунке ниже видно, что сфера логистики – это оптимизация трансформационных (операционных) издержек за счет рационально организованных материальных потоков. Сфера организационного менеджмента – оптимизация трансакционных издержек, за счет рационального распределения ответственности за результаты и исполнение работ, оптимальную балансировку целей и интересов субъектов деятельности внутри компании. Отметим, что показанное на рисунке «соглашение» есть результат не только внешней, но и явной или неявной внутренней контрактации [20] .

Рис. 7 Различие трансакционных и трансформационных издержек

Как указано в Глоссарии по логистике[21] , «назначение логистического менеджмента - это поддержка корпоративной стратегии фирмы с оптимальными затратами ресурсов, а также обеспечение системной устойчивости фирмы на рынке за счет сглаживания внутрифирменных противоречий между подразделениями закупок, производства, маркетинга, финансов и продаж и оптимизации межорганизационных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками». Постановка задач, выделенных курсивом, отражает тенденцию сближения логистического и организационного менеджмента. Для последнего эти задачи являются основными. Фактически здесь «логистика» (в лице авторов данного учебника) забирается на его территорию.

В целом, институциональный подход к экономике видит причину появления фирм в том, что величина трансакционных издержек на достижение договоренностей внутри компании существенно меньше, чем на достижение «рыночных» или вообще «внешних» договоренностей. Анализируя отношения внутри компании, организационный менеджмент исходит из того, что такая же разница наблюдается при сопоставлении трансакционных издержек взаимодействия в пределах одного подразделения и между разными подразделениями. Как показывает практика, специализация подразделений, объединение сходной деятельности почти всегда снижает трансформационные или (что одно и тоже) «операционные» издержки компании, но, как мы видим, повышает трансакционные. Необходимо найти определенный баланс между разными видами издержек при выделении подразделений внутри компании. И для решения такой задачи нужны, в первую очередь, не логистические, а организационные компетенции.

Таким образом, организационный менеджмент применяет институциональный подход на уровне бизнес-систем. Основной предмет его интересов - решение задачи: как оптимально группировать деятельность, т.е. «объединять или разъединять» элементы деятельности[22] ?

Основные задачи организационного проектирования

Организационный менеджмент разделяет эту главную задачу на две: проектирование организационных систем (организационное проектирование) и проектирование (или, как принято говорить, реинжиниринг) сквозных процессов организации (бизнес-процессов).

Начнем, с организационного проектирования. Принципы организационного проектирования как раз и определяют, каким образом соединять или разделять функциональные задачи и процессы под единым административным руководством.

Один из принципов оргпроектирования, известный как «норма управляемости», знают, наверное, все. Эффективность организационной структуры компании во многом зависит от способности руководства координировать усилия большого числа объектов. Этот принцип, возникший в докомпьютерную эпоху, эпоху преобладания «бригадирской модели» или административного менеджмента, когда «люди управляли людьми», а процессы были не описаны, а значит и не прозрачны. Естественно, что это ограничивало управленческие возможности. Эти ограничения во-многом были сняты с появлением современных средств коммуникации (руководитель может напрямую обращаться к значительно большему числу сотрудников), а также с появлением концепции бизнес-инжиниринга и систем организационного моделирования[23] .

Имея точный чертеж и показатели деятельности, можно обсуждать качество ее организации, а не только полагаться на свою память, а также компетентность и ответственность подчиненных.

Но есть и другие принципы построения оптимальных организаций, которые были в явном виде сформулированы относительно недавно. Ведь ранее «организация организаций» было делом немногих выдающихся организаторов производства, которые применяли их интуитивно. Теперь, в период постоянных изменений макросреды и действующих в ней компаний, когда организационный менеджмент становится достаточно распространенной профессией, нельзя надеяться только на интуицию.

Посмотрим теперь, какие новые принципов могут повысить эффективность организации деятельности?

Начнем с примеров. Причем не из области управления бизнесом, а с системы государственного управления. Большинство организационных принципов применимы и там, и там. В ходе административной реформы органов государственной власти РФ широко использовались принципы под общим названием «исключение конфликта интересов». А именно:

• «Конфликтующие цели и соответствующую деятельность лучше закреплять за разными подразделениями, чем объединять в одном». Например, исключительно полезным. в этом смысле, было организационное разделение государственных функций субъектов РФ по эффективному использованию природных ресурсов (цели – увеличение доходов от использования ресурсов) и их охране.
• «Функции, закрепленные за подразделением, не должны стимулировать сотрудников к извлечению личной выгоды». Например, одной из основных целей административной реформы являлось организационное разделение функций по контролю и надзору (проверки, инспекции) и функций по разработке нормативно-правовых актов (подзаконных актов, регламентов, инструкций, нормативов и т.п.). В случае их совмещения в одном подразделении возникает искушение создавать такие нормативные акты, которые обеспечивают получение выгод от проверок.

Применение этих и других правил было результатом анализа сложившейся государственной практики, которая исправлялась правильным организационным решением. В бизнес-организациях также вначале оцениваются имеющиеся проблемы (например, подобные «конфликты интересов» характерны для различных контрольных функций и внутренних аудитов), а затем выявляются возможности их решения путем совершенствования организационной структуры или конструкции процессов.

Однако, самыми важными в коммерческих организациях являются принципы, относящиеся к «конфликтам ответственности, прав и полномочий», размытость ответственности за результаты деятельности или противоречивые цели подразделений и сотрудников. Все это решающим образом сказывается на способности компании по реализации выбранной стратегии. Для разных стратегий приоритетом может быть: (1) повышение результативности и качества, (2) повышение эффективности (снижение издержек) или (3) повышение гибкости, скорости перестройки. Каждая из стратегий соотносится со своими принципами организационного устройства.

Например, для стратегии снижения затрат полезна «централизация однородной деятельности». На основе этого принципа реализуются конкретные организационные решения, например, формирование мощных специализированных подразделений или создание собственного центра предоставления услуг (централизованный бухгалтерский учет, ИТ-обеспечение, ремонт…). Другой организационный принцип, направленный на сокращение издержек - это вынесение некоторых функциональных задач на аутсорсинг. Он помогает не только снизить издержки, но и улучшить качество основной деятельности, передавая другим «не ключевую» деятельность, которая отнимала ресурсы и усилия руководства[24] . В другой трактовке он известен как принцип «концентрации на ключевой компетенции». Таким образом, он работает и на следующую из перечисленных выше стратегий – стратегию превосходства в результативности и качестве.

Основные организационные предпосылки, лежащие в ее основе таковы: если мы хотим повысить результативность какого-либо бизнес-направления, то мы должны идти по пути объединения не однородной, а «разнородной» деятельности. Т.е. мы выбираем другой базовый принцип – «максимальную концентрацию всех необходимых ресурсов под единым руководством». Это затратно, но качество реализации процессов и конечного продукта в такой системе существенно возрастает. Передача под единое управления «сквозных бизнес-процессов, про которые мы будем рассказывать далее, тоже является одним из способов применения этого принципа. Еще один принцип повышающий качество результатов - «концентрация компетенций», напротив связан с централизацией деятельности. Он может быть применим в случае ограничений по числу специалистов в каких-либо ключевых функциональных областях. Тогда этих специалистов объединяют в единую службу.

И, наконец, если нам важна гибкость реакции, адаптивность, а при выборе такой стратегии требования к результатам критически важных функциональных систем (например, ИТ или HRM[25] ) меняются часто и формализуются с трудом, то эти функции передаются непосредственно в основное бизн