Статья: "Белые пятна" в нашем мышлении
Поскольку мы в соответствии с законом эффекта Торндайка способны предвидеть только ближайшие последствия, то оказываемся не готовыми к постепенному развитию ситуации. И даже если случайно избрали правильный путь, мы едва ли это поймем, поскольку неверно спланировали действия и оценили последствия. Баланс еще более неблагоприятен, когда мы должны решить комплексную проблему, в которой абсолютно не ориентируемся.
Есть два момента в исследованиях Дёрнера, которые вам необходимо учитывать при поиске решения.
К решению комплексных проблем мы со своими обычными представлениями можем подходить только сугубо рационально. При этом нам необходимы вспомогательные средства. Однако нет никакой гарантии, что они приведут нас к лучшему решению.
Если наши испытанные рациональные способы не помогают, мы начинаем прибегать к иррациональным методам.
Иррациональные методы имеют опасную тенденцию становиться привычными, ведь в таком случае мы не можем критиковать себя или испытывать сомнения. Велика опасность того, что мы будем упорствовать в своих заблуждениях.
«Бросить якорь»
Для того чтобы найти хорошее решение, нам необходимо иметь твердую почву под ногами. Мы ищем образец для сравнения, поэтому, так сказать, «бросаем якорь». Только вот вопрос: за что его зацепить? В большинстве случаев это зависит от того, на что мы в данный момент обратили внимание.
Пример. Вам нужна новая встроенная кухня. Вы готовы потратить на нее около 6—8 тыс. евро. Вы приходите в специализированный магазин и смотрите на цены. Но когда продавец уже хочет подвести вас к недорогим кухням, у него вдруг вырывается: «Подождите минуточку, я вам кое-что покажу!». Кухня, к которой он вас «просто так» подвел, представляет собой чудо дизайна и техники: «Она стоит 30 тыс. евро». Затем он ведет вас к недорогим моделям. После недолгих колебаний вы покупаете кухню за 10 тыс. евро.
Даже если вы видите эту уловку насквозь, все равно вам будет нелегко не поддаться ей. Поскольку, хотим мы этого или нет, мы всегда сравниваем: кухня за 10 тыс. евро кажется нам уже не такой дорогой после того, как мы посмотрели другую за 30 тыс. евро и, кроме того, увидели, насколько менее комфортен вариант за 6 тыс. евро.
То, куда именно мы «бросим якорь», значительно повлияет на наше решение. Повышение зарплаты на 100 евро приведет нас в ярость, если мы узнаем, что нашему коллеге ее повысили на 200 евро. И наоборот: вы были бы очень довольны надбавкой в 50 евро, если бы вдруг выяснилось, что вы единственный, кому вообще повысили зарплату.
Какой магазин вам более симпатичен? Тот, который предлагает двухпроцентную скидку при оплате наличными, или тот, в котором предупреждают, что цена будет повышена на 2%, если вы заплатите позже? Даже если цена одна и та же, вы скорее выберете первый магазин, поскольку покупка в нем покажется вам «более выгодной».
Повышение цен должно быть по возможности скрыто. Мы скорее примем ту ситуацию, когда «специальная акция» закончилась и брюки, которые недавно продавали по сниженной цене, опять продают по прежней «настоящей» цене, чем ту, когда продавец скромно поведает нам о том, что брюки, которые он еще неделю назад продавал всего за 40 евро, теперь стоят на 20 евро дороже. «Кошмар, повысить цены на 50 %!», — возмущенно воскликнете вы и покинете этот магазин.
Прежде чем «бросать якорь», тщательно все обдумайте. Что действительно может послужить образцом для сравнения? Не теряйте из виду все обстоятельства и причины. В противном случае ваше решение будет случайным.
Бездонная бочка — невосполнимые потери
Понятие невосполнимых потерь известно нам из экономики. Оно означает бесполезные затраты, которые не могут быть компенсированы, т. е. все то, что раз и навсегда потеряно.
Подобные издержки ни в коем случае не должны негативно повлиять на решения, которые нам нужно принять. Однако на практике именно так и происходит. Если мы потратили много времени и денег на что-либо, а потом появилась опасность их потерять, то сдаемся не сразу.
Существует очевидный психологический барьер на пути к тому, чтобы мы «списали» свои расходы и вовремя прекратили убыточное дело, ведь для этого придется признать, что наше предыдущее решение было неверным. Мы пытаемся избежать такого признания, даже если нам приходится увеличивать свои потери.
Пример. Г-жа Пальке вложила деньги в некоторое предприятие. Через год эта фирма столкнулась с большими трудностями. Нужны были новые средства, в противном же случае предприятию пришлось бы объявить о своем банкротстве. В данных обстоятельствах г-жа Пальке была готова внести еще 5 тыс. евро. И как раз в этот момент она получила предложение вложить такую же сумму в другую — многообещающую — фирму. При нормальных обстоятельствах г-жа Пальке, естественно, выбрала бы вторую возможность. И это было бы вполне рациональным решением, поскольку она едва ли могла спасти первое предприятие своим скромным взносом, а второе в нем действительно нуждалось. Однако г-жа Пальке все же решилась выбрать первый вариант.
Ошибочные решения подобного рода встречаются весьма часто. И они касаются не только денежных вопросов. Всегда трудно отказаться от того, на что мы затратили слишком много времени и сил. Если вы уже в течение 20 мин. ждете на морозе автобус, то трудно заставить себя ловить такси, даже если это единственное, о чем вы сейчас думаете.
«Мы с этим справимся»
Этот эффект также часто встречается на предприятиях. Некоторые проекты, в успех которых уже никто не верит, стремятся «довести до конца» даже тогда, когда это требует больших затрат и обременяет участников.
Естественно, мы не имеем в виду, что наиболее целесообразно вообще отменять проект, осуществление которого сопряжено с трудностями. Наоборот, очень похвально и разумно продолжать борьбу и несмотря ни на что осуществить проект. При этом вы не должны забывать и о моральном ущербе, который нанесет прекращение проекта его участникам. Однако это не отменяет основного правила: объемы «невосполнимых потерь» не должны играть никакой роли при принятии решения.
«Двойная бухгалтерия»
Насколько внешние обстоятельства влияют на выбор решения, очень хорошо показывает следующий часто цитируемый пример.
Пример. Представьте себе, что вы купили билет в театр за 25 евро. Однако когда вы в вечернем платье пришли в театр, то обнаружили, что забыли билет дома. Что вы будете делать? Ехать обратно уже не имеет смысла. Купите ли вы в кассе новый билет? Большинство опрошенных людей так бы не сделали — они просто перенесли бы это мероприятие на другой день. Другой части опрашиваемых предлагался слегка измененный сценарий: вы еще не купили билет, но, стоя в очереди в кассу, вдруг обнаруживаете, что из кошелька пропали 25 евро. Почти все в этой ситуации купили бы билет, хотя финансовые потери в обоих случаях совершенно одинаковы.
Вот обоснование этих различных оценок: существуют в некотором смысле два разных бюджета: первый — для посещения театра (покупки билетов), второй — для других расходов. Если мы теряем или забываем билеты, то посещение театра отменяется. Потеря же 25 евро будет считаться абстрактным убытком, который не имеет ничего общего с посещением театра.
Можно привести бесчисленное количество примеров такой «двойной бухгалтерии» в деловой жизни: так, считается большим успехом добиться незначительной скидки у поставщиков, даже если это послужило причиной внутренних расходов, превысивших допустимые затраты.
Особенно часто мы сталкиваемся с «двойной бухгалтерией» при распределении времени. С одной стороны, мы тратим очень много сил на то, чтобы сэкономить время, а с другой стороны, расходуем его потом без всякой необходимости. Отсюда возникают новые трудности, нужно еще больше экономить время, что влечет за собой новые его расходы, которые при подсчетах почти никогда не учитываются.
Однако у «двойной бухгалтерии» есть определенные преимущества: более скромный бюджет легче анализировать, чем значительный. И все же вы всегда должны проверять, как мероприятия по осуществлению экономии повлияют на «общий бюджет», поскольку очень часто подобные мероприятия становятся непредвиденной статьей расходов.