Статья: Дистрибуция и логистика

- Управление параметрами заказа

- Управление уровнем запасов

- Организация работы складов

- Бюджет хранения

На следующем уровне могут быть раскрыты задачи решаемые в области «Управления запасами» и т. д.

Выработка критериев для отнесения функции к тому или иному классу может происходить с помощью, так называемых, матриц-генераторов. Кроме того, одновременно может производиться анализ полноты реализации или обеспеченности выполнения функций (подфункций, задач), что предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи).

Например, можно принять в качестве стандартного для компании некоторый управленческий цикл (Рис. 7), то есть договориться, что некий компонент управления считается поддержанным в компании если он последовательно проходит данный список управленческих операций.

Тогда, с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла, происходит формирование или проверяется полнота функций управления по каждой из компонент (Рис. 8). Конечно, надо помнить, что на рисунке изображен верхний уровень классификатора «Компоненты менеджмента» - такое разложение нужно делать после проведения детализации компонент до нужного уровня…

Основные и обеспечивающие функции можно получить с помощью аналогичных матриц-генераторов (Рис.9) Но здесь разложение компонент идет по этапам производственно-коммерческих и технологических , а не управленческих циклов. Функции обеспечения вторичны – они создают условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Проекция бизнес-функций на типовые компоненты производственного обеспечения определяет обеспечивающие бизнес-функции. Проекция функций менеджмента на компоненты обеспечения менеджмента – обеспечивающие функции менеджмента (см. Рис. 10 и 11).

Существует много способов формирования классификаторов функций - анализ организационных документов, анкетирование, «мозговой штурм» и т.п.

Примечание: При заполнение классификаторов очень важно не выдавать желаемое за действительное и описывать компанию «AS IT - какесть». Внесение изменений, совершенствование или «реструктуризация управления» компанией т.е. переход к модели «TO BE - как надо» - это отдельная проблема, которую решают потом. Желательно перед этим определиться со стратегией этих изменений.

В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами.

Составление классификатора оргзвеньев достаточно прозрачно и на этом можно не останавливаться – важно только, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев.

После формирования всех базовых классификаторов и производится их закрепление за оргзвеньями предприятия.

Делается это с помощью описанных ранее матричных проекций. По научному это называется формирование матрицы-распределителя функций по оргзвеньям (Рис. 12). А на практике напоминает игру в крестики-нолики (Рис. 13):

По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции, составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнении функции, ставится крестик.

Таким образом, процесс создания Положения об организационно-функциональной структуре Компании состоит и вполне определенных этапов (Рис.15) и доступен для понимания и самостоятельного освоения.

При создании таких модели имеются скорее технологические сложности.

Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это 500 единиц – 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций. Это усугубляется еще и тем, что продвинутые компании имеют склонность к увеличению степени детализации моделей!

Вполне очевидно, для построения модели необходимы не только типовые методики и процедуры, а так же специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам. Решение не заставило себя долго ждать.

В начале 90-х годов на Западе появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием - Orgware (программы организации деятельности). Такие программы уже несколько лет применяются в составе наиболее мощных западных систем «комплексной автоматизации» (R3 компании SAP, BAAN, SOCAP).

С выходом на отечественный рынок решений БИГ-Мастер в России появились отечественные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем применение и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем.

Первое из таких решений (БИГ:Мастер 1.1) поддерживало только формирование агрегированной организационно функциональной модели (Рис. 16)

В дальнейшем пакет таких решений расширился и сейчас они образуют семейство, достаточное для поддержания различных бизнес-моделей компании:

БИГ- Мастер 1.2