Статья: Коллективные методы принятия управленческих решений

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: "Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…". Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Пример

В банковской организации метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения целесообразности открытия нового направления в работе – финансирования проектов по строительству. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких проектов наиболее выгодные с точки зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым руководил один из заместителей председателя правления банка, было принято решение финансировать проект по жилищному строительству. Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.

Юлия Яновская, Консультант-эксперт кадрового агентства "Визави-консалт": Методы "мозгового штурма" и ролевых игр проверены временем и эффективны во многих случаях. Но хотелось бы предостеречь организации вот от какой опасности. Когда "мозговой штурм" проводит руководитель, не заслуживший доверия сотрудников, которому они не хотят или по каким-либо причинам опасаются передать свои идеи и предложения, раскованной и позитивной атмосферы, необходимой для "мозгового штурма", создать не получится. В этом случае даже приглашения опытного психолога или независимого тренера может оказаться недостаточно. Наиболее успешными оказываются варианты, когда для решения рабочих проблем привлекают нового человека. Это не обязательно должен быть внешний антикризисный управляющий, достаточно, если в роли первого лица будет выступать известный коллективу сотрудник, однако наделенный новыми полномочиями.

В этом случае сразу возникает мотивация: раньше нас не хотели или не умели слушать, а теперь появился новый человек, который оценит наши идеи. Таких ситуаций в действительности очень много. Например, на одном из заводов Великобритании добился успеха молодой директор, который пришел на эту должность в кризисной ситуации и вывел свое предприятие в лидеры. Он достиг этого результата, поскольку учитывал мнение каждого сотрудника, включая простых рабочих.