Статья: Коучинг как способ преодоления сопротивления изменениям

Еще одна причина сопротивления или пассивности сотрудников –ощущение, что их никто не слушает, их идеи не воспринимаются: «Если мы для этих небожителей ничего не значим, они снами не считаются, так почему мы должны ради них что-то делать?».

Обычно это бывает так…

Руководитель собирает своих подчиненных и рассказывает о своей новой идее и спрашивает мнение о возможностях ее реализации у коллектива. Получив возможность пообщаться с начальством, сотрудники,обычно начинают рассказывать о своих проблемах, жаловаться, говорить о том, почему ничего не получится, о нехватке времени и других ресурсов. С одной стороны это естественное желание защититься от дополнительной работы, а с другой при обсуждении изменений обычно обнажаются реальные проблемы, о которых руководитель,возможно, не знает или не представляет их истинного масштаба. Разговор проходит в напряженной атмосфере, с выплеском негативных эмоций.

После такого общения с подчиненными, руководитель обычно решает больше ни о чем сотрудников вне спрашивать и внедрять новшества в приказном порядке. Естественно это вызывает сопротивление сотрудников.

Что можно сделать, применяя коучинг?

1. Собрать людей и выслушать их. (О том,как проводить такие встречи, читайте в статье «Почему не работает «волшебная палочка»?)

2. Применить рефрейминг. Рефрейминг – перевод негативной эмоциональной реакции в полезную информацию, конструктивные предложения.

Как проводить рефрейминг?

• Обнаружить позитивную цель высказывания / критики.

• Переформулировать высказывание / критики позитивно.

• Превратить высказывание / критику в вопрос со словом «КАК».

Пример

«Вы говорите, что наш проект слишком дорого обойдется нашей компании. Наверное, вы хотите сэкономить средства предприятия. Как вы думаете, КАК мы можем реализовать этот проект с наименьшими расходами?»

Еще одной причиной сопротивления персонала является уверенность сотрудников в том, что ничего хорошего изменения не принесут. «Мы уже столько всего перепробовали, и все осталось по-прежнему; эта новомодная идея директора не лучше других», – думают они про себя. На сам деле, возможно, они просто не видят всей перспективы решений.

Что можно сделать, применяя коучинг?

Расширить их взгляд на задачу, показать новые возможности. А для этого – использовать открытые вопросы. Например: «А как бы могла выглядеть ситуация в идеале?», «А что бы вы предложили, еслибы у вас было больше полномочий, ресурсов, если бы вы были на месте руководителя компании?», «Если бы у вас был компьютер, в котором есть ответы на все вопросы, какие бы решения он вам выдал?».

Отвечая на вопросы коуча, человек задумывается над тем, над чем раньше не думал, смотрит на свою задачу с разных, может быть, неожиданных, сторон, видит барьеры, которые сам выстроил и получает возможность их преодолеть.

Еще одна из причин сопротивления – инерция.

Обычно это бывает так…

Топ-менеджеры компании провели совещания на тему изменений, организовали несколько семинаров, пробудили в умах людей что-то (возможно – интерес),и думают, что теперь все само пойдет по-новому. Но так бывает редко. Привычка – страшная сила.

Сотрудникам легче, особенно – на первых этапах, работать по-старому. Поэтому, даже понимая необходимость изменений, они очень легко скатываются к старым методам работы.

Высказав свои предложения и даже решив начать с понедельника новую жизнь, люди быстро забывают об этом или делают вид, что забывают, снова начинают жаловаться и перекладывать ответственность друг на друга.

Что можно сделать, применяя коучинг?

Проводить встречи постоянно. Вашим сотрудникам в новых условиях требуется поддержка. На встречах с людьми вы демонстрируете заинтересованность в их работе, поддерживаете в них уверенность в том, что у них все получится, напоминаете о достигнутых ими успехах, о том, ради каких личных целей они хотели в этом участвовать.

С одной со стороны, постоянные встречи служат для поддержки, а с другой – выступают дисциплинирующим фактором. На каждой встрече вы возвращаете сотрудников в атмосферу позитива, конструктива, заставляете снова думать в терминах идей, предложений, улучшений, при этом не позволяете отвлекаться от темы встречи.

Для этого задавайте вопросы: «Что вы лично и мы вместе можем сделать в этой ситуации?», «Какие варианты решения вы видите?» и т.д.

В конце каждой встречи рекомендуется предлагать сотрудникам взять себе «домашнее задание», которое они готовы выполнить к следующей встрече. А в начале следующей встречи спрашивать о выполнении данного задания. Публичное принятие на себя обязательств по его выполнению также служит дисциплинирующим фактором. Сотруднику будет очень неприятно сообщить руководству и коллегам, что он не выполнил то,что сам для себя наметил и всем обещал.

Вместо заключения: кому-то описанный выше подход покажется слишком простым, кому-то – слишком сложным, но практика подтверждает – это работает!