Статья: Культура и/или структура компании

Существует много стратегий проведения организационных изменений. Однако каждая из них тяготеет или к жестким, административным методам, реализуемым приказом сверху, или, наоборот, к методам, базирующимся на широком участии работников, мотивированных желанием реализовать изменения. Дадим первой концепции условное название — S (структура первична), а второй — С (первичность культуры).

Есть достаточно оснований считать, что обе концепции имеют равное право на существование и, будучи по своей сути антиподами, тем не менее, на практике дополняют и взаимно усиливают друг друга. Ниже приведена таблица сопоставления особенностей концепций.

Цель и средства	Концепция S	Концепция С
Цель	Максимизация прибыли	Развитие организационного потенциала
Подход	Административный	Партисипативный
Фокус	Структура	Культура
Планирование	Предварительное	По ходу
Мотивация	Материальная	Моральная
Основные участники	Руководство компании и консультанты	Руководство и основные группы работников
Основа	Теория	Видение и процессы

Успех осуществления программы изменений зависит от способности управляющих процессом снимать напряжение между данными подходами и умело задействовать их на том или ином этапе реализуемой программы.

Приверженцы концепции S оправдывают административный подход отсутствием времени для проведения широких дебатов и вовлечения работников, равно как и тем, что лишь «генералы» в состоянии видеть все «поле сражения». Директивное изменение структуры призвано «сжечь мосты», однозначно зафиксировать новое распределение власти и функций. Проведение жесткой, непопулярной реформы в сжатые сроки — огромная моральная нагрузка на руководство компании. Неудивительно, что в качестве компенсации они ожидают щедрое материальное вознаграждение.

Сторонники концепции С делают ставку на повышение мотивации и ответственности работников всех уровней в плане повышения производительности, качества, инновационности и в превращении организации в «обучающуюся». Все это в конечном итоге должно обеспечить повышение конкурентоспособности и долгосрочное выживание компании. Информирование и широкое вовлечение работников призвано не только способствовать ликвидации сопротивления изменениям, но и формированию оптимальной структуры компании. Сама идея изменений и возможность активного участия в ее реализации является мощным мотивационным фактором. При этом материальное поощрение является важным, но вторичным мотиватором.

Попытки использовать одну из двух описанных концепций в чистом виде редко оказываются успешными. Сторонники концепции S, достигнув ощутимого снижения затрат за счет сокращения излишней численности и рационализации, оказываются не в состоянии обеспечить желаемый рост эффективности и конкурентоспособности компании. Основная причина тому — ухудшение психологического климата, потеря компетентных кадров, рост недоверия между руководством и персоналом. В то же время ярые сторонники концепции С также редко достигают успеха. Как правило, их действия оказываются блокированы или выхолощены противниками изменений.

Успех обеспечивается умением руководства компании использовать комбинацию этих двух противоположных по своей сути концепций («организационной хирургии» и «культивации», выращивании нового). Суть гибридной стратегии заключается не в слиянии, что в принципе невозможно, а в попеременном использовании инструментов из арсеналовкаждой концепции. При этом, как правило, сначала задействуется концепция С с целью снизить возможное сопротивление персонала («анестезия»), а затем S («хирургия») для осуществления болезненных структурных изменений и затем опять С для того, чтобы избежать отторжения осуществленных изменений. Чем ниже готовность коллектива воспринять структурные изменения, тем интенсивней должна быть «артподготовка» с воздействием на культуру и организационный климат компании.

В заключение несколько рекомендаций:

Следует помнить, что отсрочка объективно необходимых изменений, сходна с откладыванием визита к дантисту, может оказаться губительной для здоровья компании и обернется излишними затратами.

Если есть выбор: не режьте — выращивайте, дайте возможность персоналу осознать необходимость изменений и активно включиться в их осуществление.

Если «организационная хирургия» неизбежна, действуйте быстро и решительно и затем, незамедлительно, меняйте «скальпель» на «лейку» — постарайтесь сделать все, чтобы осуществленные изменения были приняты и поддержаны персоналом.