Статья: Маркетинг, управляемый результатами
В $152-миллиардной General Electric, например, гендиректор Джефф Иммельт заявил, что «умный маркетинг» является одним из трех главных императивов компании, наряду с риском и инновациями. «Джефф поставил перед нами задачу стать одной из лучших в мире компаний в сфере маркетинга и продаж», - рассказал недавно в интервью журналу Business Week Дэвид Ниссен, директор GE Consumer Finance.
В секторе финансовых услуг маркетинг приобретает особое значение, по мере того, как заканчиваются возможности роста через слияния и дифференциацию продуктов. «Бизнес финансовых услуг коммодитизируется; если вы все еще думаете, что это бизнес отношений, вы сами себя обманываете», - сказал нам вице-президент одного банка. Директор по маркетингу другого банка объяснил, что от маркетинга все больше ждут анализа для определения, а некоторых случая – создания, новых рынков для финансовых продуктов.
Для маркетологов в других отраслях, от фармацевтики до телекоммуникаций, проблема не менее остра.
Точный маркетинг
Мы не первые предложили, чтобы маркетинг стал более научным, и мы вряд ли будем последними. Споры о том, что в маркетинге важнее – творчество или анализ, идут много лет. Но идея, что нужен компромисс между этими двумя, нам кажется, ошибочна. Уделение большего внимания анализу, не означает, что маркетологи должны быть менее креативны; напротив, верно обратное. Став более научны, они могут сфокусировать свои творческие усилия на деятельности, которая обеспечит наилучший возврат на инвестиции.
Например, в Procter & Gamble гендиректор А.Г.Лафли после своего прихода в 2000 году привнес в творчество аналитический подход. И только за последние два года P&G значительно повысила уровень успешности новых продуктов (процент новых продуктов, которые обеспечивают возврат, превышающий стоимость капитала) с 70 до 90 процентов. И это в отрасли, где половина всех новых продуктов умирают в первые 12 месяцев.
Мы не значительно продвинулись вперед по сравнению с 50-мы годами, как не значительно изменился и наш аналитический инструментарий. Но инструменты могут помочь лишь отчасти. Изменить образ мышления маркетологов – гораздо сложнее. К счастью, нарастает понимание того, что анализу нужно уделять куда больше внимания.
Арун Синха, директор по маркетингу $4-миллиардной почтовой компании Pitney Bowes, – из нового поколения маркетологов, которые понимают роль анализа. Он помогал возрождать бренды Colgate, участвовал в запуске Ford Mercury Sable и провел 10 лет в Philip Morris. Когда м-р Синха пришел в Pitney Bowes в 2002 году, он запустил первый в истории компании ребрендинг.
Для начала он переговорил с 2,000 клиентами в восьми странах, затем с сотрудниками, продавцами, руководителями и снова с клиентами. «Речь шла не об общепринятых представлениях о ребрендинге, а об анализе», - объяснил он. «Именно в эту сторону изменился маркетинг».
Проблема в том, что большинство компаний не имеют опыта работы с ROI маркетингом, или он не большой. Фирмы сталкиваются с одним из двух сценариев: Либо у компании есть хорошая информация, но она где-то спрятана и не используется при принятии решений; или у компании информации нет. Хорошая новость заключается в том, необходимые данные существуют в почти каждой отрасли, или их можно собрать без особых проблем. Менее хорошая новость – интегрировать информацию в процесс принятия решений – тяжелая работа.
У тех компаний, что начнут сейчас будет преимущество. Наше исследование показывает, что усилия оправдаются. Настоящий ROI маркетинг обычно повышает прибыльность на 15-30 процентов.