Статья: Мотивационная система
Постоянная обратная связь. Мало внедрить и грамотно администрировать систему мотивации, нужно постоянно изучать ее в действии, выслушивать мнения и отклики людей. Это поможет понять, действительно ли предложена рабочая стратегия, и получить материал для доработки и коррекции.
Вовлечение сотрудников. То, что человек помогал разрабатывать сам, всегда ценится им больше, чем готовая схема, "спущенная сверху". Вовлечению сотрудников способствуют личные встречи, совещания, мозговые штурмы, опросы, анкетирования, беседы. Система мотивации никогда не станет эффективной, если в ее создание не включатся все категории руководителей компании. Нужно постоянно подчеркивать, что система разрабатывается сообща. (Не стоит пытаться присвоить славу разработчика эффективной системы мотивации лишь себе — иначе этой славы не видать!) Вовлекая в сотрудничество руководителей и исполнителей, эйчар может стать для многих работников "золотой рыбкой", их благодарность гарантирует эффективную обратную связь.
Презентация новой системы мотивации. Не проводите это мероприятие в формате "для широкой аудитории" или посредством электронной почты. Помните: чем больше аудитория, тем выше вероятность того, что проект воспримется негативно. Поручите линейным руководителям сначала ознакомить подчиненных с новыми правилами, дать им время разобраться, просчитать, оценить и уяснить основные принципы новой системы мотивации. Важно, чтобы люди сами могли рассчитать свои доходы после ее внедрения. Разумно предоставить сотрудникам возможность протестировать программу, введя в нее базовые показатели прошлого года.
Бюджетирование системы мотивации. Необходимо тщательно просчитать бюджет, предусмотреть непредвиденные сложности. На Западе затраты на персонал составляют до 60% от валового дохода компании. У нас, к сожалению, работодатели еще не могут себе такого позволить — в нашей стране фонд заработной платы в среднем составляет 20–30% (с учетом и так называемых конвертов), в лучшем случае — 40%, но это редкие исключения. Поэтому советую попробовать "примерить" новую систему, просчитав показатели по результатам деятельности компании за прошедшие год-два. Определив, "где мы находимся и чего хотим", важно знать, какие дополнительные затраты понесет компания, если мы достигнем желаемого. Но заоблачных планов строить не следует: многие люди, особенно старше 40 лет, считают, что "лучше синица в руках, чем журавль в небе". Раздутые и размытые планы их не воодушевляют.
Есть еще одно исключение из правил. Акционеры могут не направлять прибыль на выплату дивидендов, если деятельность компании оставляет желать лучшего, но вопрос вознаграждения топ-менеджеров требует особой деликатности. Стратегически мыслящие собственники выплачивают — полностью или частично (но не символически!) — премию управленцам высшего звена даже в тех случаях, когда работа топов не оправдывает надежд акционеров. Ведь если компания зашла в тупик, кому как не руководителям высшего звена придется выводить ее из кризиса. Лишившись ключевых топ-менеджеров, можно остаться и без самой компании, устроив конкурентам праздник. Поэтому — "семь раз подумайте".
Менеджер по персоналу должен отвечать за привлеченный топ-персонал. То, что людей неправильно оценили, отобрали, поставили неверные или не свойственные им задачи — не столько их вина, сколько ошибка рекрутинга и упущение системы управления в целом. Чтобы избежать таких проблем, необходимо совершенствовать технологию оценки и отбора кандидатов на позиции управленцев высшего звена.
От теории перейдем к практике — попробуем совершить экскурсию по "миру живой мотивации".
Традиционно выделяют три типа мотивации:
1. Нормативная — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения (как нынче модно говорить, создания "драйва") и т. п.
2. Принудительная — использование власти и угроз ухудшения удовлетворения потребностей работника (применение дисциплинарных мер и т. д.) в случае невыполнения им соответствующих требований.
3. Стимулирование — опосредованное воздействие на человека с помощью стимулов, побуждающих его к определенному поведению.
Третий тип — самый интересный, но более трудоемкий, капиталоемкий и требующий времени.
Еще одна типология подразделяет методы мотивации на нематериальные и материальные (см. табл). Нематериальные методы очень радуют работодателя относительной дешевизной, но для эйчара они трудоемки, требуют кропотливой работы и постоянного внимания.
| Нематериальные | Материальные |
|
· Моральное поощрение и персональное внимание · Повышение должностного статуса · Взыскание · Стимулирующая работу система взаимоотношений |
· Денежное вознаграждение · Повышение фиксированной оплаты труда · Ценные подарки · Обучение · Участие в программах распределения прибыли · Дополнительные льготы и премии · Социальная программа |
Установление дополнительных льгот и социальная программа очень трудоемки: необходимо проведение предварительного тщательного исследования и проработки.
Рассмотрим конкретные методы более подробно.
Нематериальные методы мотивации
Успех их применения во многом зависит от фантазии и терпения эйчара, особенностей корпоративной культуры и возможностей для проведения экспериментов.
Благодарность. Высказанная без свидетелей или в присутствии коллег, устно на совещании или в письменной форме, она повышает самооценку сотрудника, увеличивает его вес в коллективе. Для руководителя это совсем нетрудно, но очень ценно для человека. Благодарность нужна всем, однако некоторые люди к ней более чувствительны. Выявить таких людей поможет тестирование и профессиональная интуиция эйчара.