Статья: Об исследовании молодежной политики города

какие внутренние процессы организация должна улучшить, от каких должна отказаться, на каких сосредоточить внимание (карта «внутренних бизнес-процессов»: 8-10 показателей);

может ли организация продолжать свое развитие, повышать эффективность, увеличивать свою стоимость (карта «обучения и роста»: 4-5 показателей)?

К элементам сбалансированной системы показателей относят: карту задач; карту сбалансированных показателей и приборные панели для контроля.

В рамках рассматриваемого подхода цели и показатели детализируются до уровня подразделений и исполнителей. Например: задача мэра – удержать репутацию своей команды в глазах избирателей, задача же начальника отдела – обеспечить положительную репутацию в части своего участка работ и т.д.

Однако при этом следует помнить, что цели организации в целом не равны целям персонала, поэтому нужна мотивация работников. Кроме того, цели должны быть конкретными (понятными), измеримыми (в цифрах), согласованными со стратегией, достижимыми (выполнимыми), определенными во времени.

При всем при этом, цели должны быть сбалансированными и в рамках команды менеджеров в целом, и в зонах ответственности каждого из них.

Цели декомпозируются. Декомпозиция цели должна быть осуществлена таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности. Для каждой цели определяются подцели и ресурсы, необходимые для ее достижения. По каждой цели выбирается показатель оценки ее достижения

По каждому показателю устанавливается критерий эффективности. Необходимо учесть взаимосвязь показателей и взаимозависимость значений показателей. Система показателей и их критериальные значения должны быть сбалансированы.

Алгоритм формирования сбалансированной системы показателей заключается в следующем. Стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня исполнителей. Определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных подразделений, а значения ключевых показателей эффективности (КПЭ) устанавливаются с учетом их взаимосвязи. Осуществляется балансировка критериальных значений КПЭ и определяются зоны ответственности менеджеров. Одновременно с отмеченным устанавливаются процедуры контроля достижения целей, а также корректировки целей и КПЭ.

Для успешного освоения сбалансированной системы показателей необходимо принимать во внимание следующие факторы:

необходимо обеспечить вовлеченность в процесс внедрения ССП всех работников организации и в первую очередь – первых лиц;

требуются постоянные усилия первых лиц организации по поддержке внедрения ССП;

для обеспечения системности функционирования ССП следует уделять дополнительное внимание обучению персонала, а также поощрять распространение положительного опыта внедрения ССП и обеспечивать взаимосвязь со стратегией на всех уровнях иерархии;

при общей ориентации на стратегию, необходимо провести инвентаризацию организационной структуры, а также каналов отчетности, формирования политик, процедур командообразования;

необходимо осуществить перевод стратегии в оперативную терминологию организации.

Рассматриваемая система показателей помогает привлечь инвесторов, поскольку анализ и системная отчетность делают организацию прозрачней, что дает преимущество на финансовом рынке.

Однако следует остерегаться больших ошибок в реализации ССП. К таким ошибкам следует отнести:

неадекватность согласования показателей со стратегией;

невнимание к обучению персонала и его мотивации;

стремление быстрее окончательно внедрить систему премирования, ориентированную на показатели, которые требуют корректировки;

отсутствие персональной ответственности за каждую цель;

отсутствие полномочий при наличии ответственности за достижение закрепленных целей;

переизбыток инициатив (большое количество изменений).

недостаток корпоративной культуры.

Следует иметь ввиду, что эффект от реализации ССП проявляется не сразу, а спустя полгода-год. Само же внедрение требует дополнительных ресурсов и сопряжено с недостатком всей необходимой информации в части новых показателей деятельности организации. Низкая мотивация и слабый контроль исполнения целевых показателей приводит к разрыву связей между стратегическими целями оперативной работой персонала.

Главные причины сопротивлений внедрению ССП заключаются в неготовности к изменениям (недостаточная квалификация, низкая корпоративная культура) работников организации, бездумное следование шаблону, а также сугубо операционный подход и излишняя детализация, при которой формируется 25-30 целей и 50 КПЭ. Последнее обстоятельство ведет к тому, что размываются корпоративные приоритеты, теряется стратегическая цель.

Система показателей в рамках каждой карты

Определяется методом контент-анализа «Концепции» и корректируется на заключительном этапе построения молодежной политики на основе структурных схем каждой карты путем построения итоговых таблиц.

Выполнение SWOT-анализа по каждой карте

SWOT-анализ выполняется на основе результатов работы групп стратегического планирования, результатов диагностического семинара и интервью и корректируется с учетом результатов анкетного опроса горожан (выборка квотная). Полученные перечни показателей SWOT-анализа ранжируются методом экспертных оценок.

Построение матрицы решений по каждой карте, определение системы показателей, критериев и ресурсов

Матрица решений представляет собой морфологическую матрицу, построенную по результатам SWOT-анализа. Для каждого стратегически значимого решения необходимо определить показатель и критерий оценки степени успешности реализации решения, а также необходимо оценить основные ресурсы, необходимые для реализации решения.

Определение молодежной политики