Статья: Парадоксы современного сэйлза: здравый смысл или отчетность?

Итак, руководитель отдела продаж набрал подающих надежды торговых представителей, полагая, что они СО ВРЕМЕНЕМ станут "монстрами сделок", привлекут новых клиентов и заставят кривую продаж идти вверх по диаграмме месячных оборотов отдела.

Парадоксом является тот факт, что компания ожидает определенных результатов от новичков, а действия в отношении них никак не способствуют достижению этих самых результатов, то есть противоречат желаемому.

Пример

В одной компании перед отделом продаж стояла задача укомплектовать две команды эксклюзивных торговых представителей на базе дистрибьюторов.

Согласно выбранной стратегии набирали сотрудников преимущественно без опыта работы, с последующим обучением. Объявление вызвало приличный поток кандидатов – за две недели набрались около 12 претендентов. Им преподавали теорию, далее – практические задания и в конце была аттестация на профпригодность. В конце третьей недели в руки супервайзеров были переданы две команды по пять человек. В последующие четыре месяца в первой команде был заменен один торговый представитель, но в другой за этот же период сменились шесть (!) сотрудников. Ее супервайзер постоянно жаловался на неквалифицированный персонал и требовал новых кандидатов.

Поначалу все воспринимали это как должное и списывали данное обстоятельство на высокую текучесть кадров во время испытательного срока. Но когда в конце пятого месяца уволились сразу три из четырех оставшихся торговых представителей, руководитель отдела продаж взял эту ситуацию под свой контроль.

В ходе беседы с оставшимся "в живых" торговым представителем выяснились причины высокой текучести персонала:

противоречивые цели и задачи (требует поиск новых клиентов, спрашивает за объем продаж по рабочим точкам);

бесполезные ежедневные собрания, длительность которых достигала двух часов (нудные разбирательства по каждому клиенту с каждым торговым представителем);

отсутствие поддержки со стороны супервайзера (не обучал, не помогал);

немотивированно высокие требования со стороны супервайзера (надо сделать и все тут).

Уверен, что подобные ситуации возникали и в других компаниях.

Первые контакты с клиентами не всегда проходят гладко. Новоиспеченные торговые представители, приступая к работе, ожидают поддержки и помощи в своих начинаниях от руководителя. Как рассказывал один супервайзер: "Когда я только начал работать торговым представителем, в один день меня "послали" 25 раз! В конце рабочего дня, когда меня уже просто трясло, приехал мой начальник. Посмотрев на меня, он сразу понял мое настроение и решил о работе не заикаться, а просто посидеть в кафе, пообщаться. Если бы он заикнулся – я бы уволился..."

К сожалению, чаще встречается прессинг со стороны как супервайзера, так и руководителя отдела продаж в отношении новичков, на которых компания возлагала большие надежды.

Парадокс 2. "Не с того отдела спрашиваете"

Главный и неразрешимый парадокс отдела продаж – зона его ответственности. За что отвечает отдел продаж? Первое, что приходит на ум, – это объем продаж.

Не так ли?

Нет!

Каково же будет удивление, когда я выскажу тезис: "ОТДЕЛ ПРОДАЖ НЕ ОТВЕЧАЕТ ЗА ОБЪЕМ ПРОДАЖ! ЗА ОБЪЕМ ПРОДАЖ НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА!"

Для аргументации достаточно ответов на следующие вопросы:

Будет ли торговая точка повторять заказы и увеличивать объем закупок на продукт, который не продается, так как не интересен покупателям?

Может ли отдел продаж повлиять на мнение покупателей относительно продукта?

Какой отдел обязан заставить покупателя думать о продукте и приобретать его?

Какой отдел владеет инструментами воздействия на конечного потребителя?

Какой отдел должен нести ответственность за увеличение спроса со стороны конечного потребителя?

Объем продаж всегда является следствием. И на него можно воздействовать, только изменяя причину – покупательскую активность

А за что же тогда должен отвечать отдел продаж?

1. За доступность продукта конечному потребителю.

2. За представленность продукта в розничных торговых точках.