Статья: Принципы обучающихся организаций

Сегодня российские компании начали осознавать, что успешное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень успешного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, поэтому правильнее подстраивать западные концепции под имеющиеся бизнес-условия. Бездумное внедрение методов обучающейся организации часто приводит к проблемам учета и контроля затрат на дополнительное образование сотрудников и отсутствию условий для применения новых знаний.

По мнению одного из разработчиков концепции обучающейся организации Питера Сенге, существует пять основных дисциплин, или принципов, применение которых в отношении каждого сотрудника организации может помочь ей стать по настоящему обучающейся организацией. Это:

осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми;

поощрение коллективного обучения;

приобретение и поощрение личного мастерства;

развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее;

развитие способности системного мышления.

Пять дисциплин создавали особую среду, корпоративную культуру обучающейся организации. Каким образом создать систему обучения и развития персонала организации, помогающую внедрению и успешному использованию сбалансированной системы показателей?

Обучение как стратегическая цель организации

Современная бизнес-среда характеризуется переходом от индустриального бизнеса к информационному. Это значит, что главной ценностью и конкурентным преимуществом современной компании являются знания, накопленные и созданные в организации. Знания могут быть аккумулированы как в явном виде — инструкции, патенты, описания процессов, кейсы, так и в неявном, включающем в себя квалификацию персонала, неформальные отношения и структуру организации, представления людей о существующем порядке вещей и способах поведения. При этом, как правило, знания, накопленные в неявном виде, не менее важны для существования и успеха организации, чем те, которыми она обладает явно.

Представьте себе такую гипотетическую ситуацию — в некой компании пожаром были уничтожены все бумажные документы и электронные носители информации, однако сохранился персонал. Ситуация не из приятных, но все же восстановление бизнеса возможно, хоть и с большими потерями. В другом случае — когда из организации в одночасье ушли все сотрудники — восстановление бизнеса практически невозможно. Этот пример хорошо иллюстрирует то, какую ценность на самом деле представляют для современной организации люди.

Таким образом, человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано в том числе и с тем, что кадры — самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости организация способна быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов. Однако знания человека и знания организации — не одно и то же. Типичным заблуждением является мнение, что сумма знаний сотрудников организации и есть знание организации. Тем не менее носителями знания организации все же являются ее сотрудники. Причем если в организациях индустриального типа носителями знаний выступают только менеджеры среднего и верхнего уровней управления, то в современных организациях знания проникают вниз по «пирамиде управления», т. е. любой сотрудник организации становится носителем уникальных знаний, необходимых для ведения бизнеса.

Девизом индустриальной организации могут являться слова «незаменимых у нас нет» и понятие о человеке как о «винтике» большой системы, однозначно реагирующем на внешние воздействия. В противоположность этому подходу, в информационных организациях распространен подход, в котором человек рассматривается как индивидуальная, обучающаяся и активная единица.

Таким образом, люди не являются лишь «винтиками» в организациях нового типа, они становятся основным конкурентным преимуществом и ресурсом компании. А обучение персонала является таким же вложением капитала, как и вложение в основные средства.

Одной из «новых» задач, характерных для информационных организаций, является постановка системы управления и учета информации, которой владеют сотрудники. Именно построив систему такого учета и управления, организация может говорить о том, что превращает эти сведения в знания организации. Наряду с этим возникает и задача учета затрат на образование и профессиональный рост сотрудников, а ведь именно эти процессы являются важнейшими направлениями развития для информационных организаций.

Ключевые показатели по обучению

Ниже мы рассмотрим набор показателей, характеризующих направление обучения и развития. Среди этих показателей:

удовлетворенность работников;

текучесть кадров;

доход в расчете на одного работника;

добавленная стоимость на одного работника;

коэффициент стратегического охвата работами (число имеющих конкретные специальности работников в сравнении с ожидаемыми потребностями в специалистах);

продолжительность цикла переподготовки (срок, необходимый для того, чтобы поднять квалификацию имеющихся работников на новый уровень);

число рационализаторских предложений в расчете на одного работника;

число внедренных рационализаторских предложений;

доля работников, имеющих личные производственные задания, связанные со стратегией предприятия;

стратегический охват информацией (доступность текущей информации по отношению к ожидаемым потребностям в ней);

доля процессов, предусматривающих оценку качества и издержек, и извещение работников об этих показателях в режиме реального времени;

доля работников, имеющих прямые контакты с потребителями и доступ к электронной информации о них.

Можно видеть, что данная группа показателей характеризует практически все информационные процессы в организации, в том числе и такие факторы, как возможность персонала обучаться самостоятельно, используя доступную информацию о процессах, происходящих в организации, клиентах и партнерах. Важным элементом информирования сотрудников является обратная связь — сведения о том, какие действия сотрудника ведут к улучшению состояния дел в организации, а какие препятствуют этому. В успешных организациях построена система передачи информации, одновременно позволяющая защитить информацию от несанкционированного доступа и обеспечить свободное перемещение информации по организации как сверху вниз (приказы, распоряжения, указания), так и снизу вверх (обратная связь от клиентов, рационализаторские предложения, претензии и сведения о клиентах). Грамотно выстроенная система обучения персонала позволяет повысить эффективность компании за счет роста организационного знания.

Знания могут принадлежать не только отдельному человеку, но и компании в целом. При этом сумма знаний отдельных людей не является знанием организации. Зачастую собственники и менеджмент не осознают разницу между знаниями сотрудников и знаниями компании в целом. Вот примерный список причин, по которым может возникать разница между знанием организации и знаниями отдельных сотрудников:

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--