Статья: Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности?
Такое "крамольное" заявление необходимо поддержать аргументацией, поэтому рассмотрим сначала случай, когда "хозяин" у бизнес-процесса есть. И, допустим, фирма настолько проникнута "правильным" корпоративным духом, что, несмотря на многоначалие, вовремя и качественно делает свое дело. Тогда работа типичного менеджера по продукту выглядит примерно так:
Он организует исследования рынка и определяет, каким образом должен развиваться продукт.
Он формулирует задание дизайнерам на разработку внешнего вида продукта, конструкторам - на его потребительские качества, технологам - на состав, экологичность, себестоимость продукта.
Он определяет для производства объем и график выпуска продукта.
Вместе с рекламистами и маркетологами разрабатывает программу продвижения продукта (не забыв согласовать ее с коллегами по другим продуктам ассортимента).
Он разрабатывает сбытовикам план по сбыту, и логистикам - план поставки продукта в точки реализации.
Он…
Абсурд? У него не хватит квалификации, чтобы делать всю работу за всех? Тогда что же он может делать? Похоже, только следить за своевременным и качественным выполнением обязанностей функциональными подразделениями предприятия. Причем и здесь он вынужден полагаться на заключения специалистов, и если технолог утверждает, что сковородки можно делать исключительно из титана, с ним приходится соглашаться. (Начальник дивизиона в этой ситуации поискал бы другого технолога).
Бизнес процессы современного предприятия слишком сложны, чтобы один "хозяин" мог охватить их полностью. А поскольку его задача сводится к координации действий функциональных подразделений, то почти всегда ее эффективнее решать другим способом, без участия "хозяина"
Что теоретически достигается вводом данной фигуры?
Заинтересованность в результате бизнес-процесса у конкретного человека, облеченного определенными полномочиями.
Контроль, осуществляемый заинтересованным лицом.
Инициация разработки или изменения бизнес-процесса, переставшего решать полезные задачи.
На практике, предприятию более выгодна совокупная результативность бизнес-процессов, которые тесно связаны между собой. (И если бы мы плодили "горизонтальных хозяев", кто-то должен был озаботиться налаживанием связей между ними). Задача общей результативности отчасти решается определением целей компании и доведением их до каждого менеджера. Отчасти - вводом системы стимулирования, поощряющей достижение общефирменных целей (в заработной плате всех сотрудников имеется весомая составляющая, привязанная к результатам фирмы в целом). Отчасти - правильным распределением зон ответственности функциональных подразделений: в эти зоны обязательно должны входить процедуры взаимодействия со смежниками.
Тогда на стыках отделов проявляются не полностью совпадающие интересы смежных структур, в увязке которых эти структуры весьма заинтересованы. Результатом увязки становится работоспособный компромисс - процедуры взаимодействия, устраивающие обе стороны до тех пор, пока способствуют достижению общего результата, и пока четко соблюдаются. Нарушение сроков или качества в передаче продукта (товара, информации, услуги) от подразделения к подразделению сдвигает баланс интересов, поэтому сразу становится предметом разбирательства, инициируемого "ущемленным" отделом. То есть, как сам бизнес-процесс реализуется разными функциональными подразделениями, так и контроль за его качественным выполнением является распределенной функцией, осуществляемой подразделениями по зонам ответственности.
Остается решить важный вопрос разработки новых и коррекции старых бизнес-процессов. И он успешно решается заменой "хозяина" процесса на заказчика. Любой бизнес-процесс нужен для чего-то, входящего в компетенцию одного из функциональных подразделений, поэтому любое подразделение получает право и обязанность инициировать необходимые предприятию процессы в рамках своей зоны ответственности.
Например, ввод новой товарной группы в сбытовую сеть может предложить отдел маркетинга, проведя плановое исследование целевого сегмента. Или это может сделать отдел закупки, получив от поставщика информацию о свойствах нового модельного ряда. Или директора магазинов, ориентируясь на текущий спрос, предложат расширить ассортимент. В зависимости от источника получения заказа будут реализованы различные бизнес-процессы (в двух случаях они начнутся с обучения сбытовиков новому товару, в одном - с оценки рентабельности закупки).
Подразделение-заказчик принимает результаты бизнес-процесса и отвечает за их эффективное использование. Структуры-исполнители отрабатывают свои части согласно установленным процедурам.
Распределение зон ответственности в первую очередь, и реинжиниринг бизнес-процессов во вторую, позволяет, кроме прочего, получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки успешных технологий, не вписывающихся в матричную схему. Элементы матрицы могут существовать в проектных подразделениях предприятия, но для структуры в целом гораздо перспективнее иметь четкое выполнение обязанностей функциональными единицами, чем стрелочника на каждом стыке.
Что же касается автоматизации и перевода компании на "рельсы прогресса", то для этой цели как раз и желателен хозяин процесса, чьей главной задачей будет перевод запросов руководителей функциональных подразделений на язык постановки задач программирования. Только реинжиниринг предприятия должен быть выполнен до того.