Статья: Управление ассортиментом. Наиболее типичные ошибки.
Ассортиментом управляют абсолютно все, даже те, кто не знает, как это делать правильно, и те, кто думают, что знают, но на самом деле это не так.
По-другому и быть не может, так как торговля без товаров - это совсем не торговля, или почти не торговля (все мы помним пустые прилавки советских магазинов). А если Вам нужен товар, вы его закупаете и продаете, значит, вы уже управляете ассортиментом. А если вы это делаете, то весьма вероятно, что имеете те же проблемы, с которыми сталкивается подавляющее большинство коллег, и которые не позволяют добиться должной эффективности. Неликвидные товары в ассортименте, затоваренный склад, малый товарооборот, как следствие нехватка оборотных средств и опять по кругу сначала – типичная ситуация для многих, согласитесь.
Что же приводит к этому? На самом деле, как показывает личная практика, ошибки в управлении ассортиментом типичны. Их можно встретить как в небольшом магазине, так и в крупной сети. Поговорим о наиболее значимых.
Отсутствие, или непонимание, четких целей управления ассортиментом.
Любая деятельность должна начинаться с постановки цели. Я думаю это очевидно и уже банально. Куда мы идем? Вот первый вопрос, на который мы должны ответить в начале любого пути, и торговля здесь не исключение. Какова цель, которую вы ставите при управлении ассортиментом? Как ни странно, но значительная часть специалистов, ответственных за управление ассортиментом, вообще затрудняются ответить на этот вопрос. Подавляющее большинство отвечает – увеличение товарооборота. И здесь мы сталкиваемся с другой проблемой – проблемой ошибочной цели. "Как?!" - спросите вы. Ведь речь идет о торговле, и именно товарооборот ее главная цель по определению… Здесь я люблю приводить один пример, который придумал не сам. Мне его подсказал один из собственников торговой сети, с которым мне посчастливилось работать. Однажды, когда на очередном совещании речь зашла о товарообороте, как об основной цели, он предложил пропустить через руки участников по кругу большую сумму денег, с тем, чтобы вся она, до последнего цента, вернулась затем к нему. Товарооборот? Да, а почему нет. Вот только какой бы огромной не была эта сумма, ни один доллар не остался в руках присутствовавших. Никто не получил ПРИБЫЛИ. Хороший пример, на мой взгляд, чтобы продемонстрировать ошибочность данной цели. Мы занимаемся бизнесом, а бизнес без прибыли – просто не возможен, либо он будет бизнесом не долго. Согласитесь, что ассортимент и управление им – это основа торгового бизнеса. Сколько бы мы не говорили, о том, что для нас главное покупатель и наиболее полное удовлетворение его нужд и потребностей, не имея прибыли, мы не добьемся ничего. Да и пользу нашим покупателям тогда будут приносить другие. Любой экономист может поспорить – дескать, прибыль – это доход минус затраты. А где же управление затратами при управлении ассортиментом? Еще как, где! Ведь именно ассортимент – основное затратообразуещее звено в торговле. Если отбросить все издержки на помещения и оборудование, зарплату персонала и налоги, что остается? Остаются затраты на приобретение, хранение, обработку товара. Товар нужно купить, привезти, разгрузить, разместить на складе, выложить в торговом зале, списать порчу, изыскать средства на покупку нового товара, если доля неликвидов не позволяет обороту финансировать себя и так далее. Согласны? Я думаю, да. Поэтому цель управления ассортиментом – прибыль, через формирование максимально эффективного ассортимента.
Отсутствие формализованной концепции, содержащей ответы на основные вопросы.
После того, как нам уже ясно к чему мы стремимся, как правило, остается вопрос как этого достичь. Отсутствие концепции, понятной тем, кто работает с ассортиментом, следующая типичная ошибка. Задача концепции ассортимента – сформулировать основные принципы и задачи управления ассортиментом, определить целевую аудиторию покупателей. Этот документ должен являться основой управления ассортиментом. Звеном, связующим усилия разных специалистов, имеющих различные мнения и представления о том, как формировать ассортимент и управлять им, каким он должен быть.
Говорить об ассортиментной концепции можно очень долго. Остановлюсь подробнее на одной из ее важнейших частей – определении целевой аудитории. Консультируя розничные компании, я неоднократно сталкивался с проблемой, которую я называю разнонаправленностью коммерческих усилий.
Представьте следующую, немного утрированную, картину. Человек среднего достатка решил провести приятный вечер за бутылкой хорошего, но не очень дорогого вина, предположим чилийского. К нему он обычно предпочитает сыр и маслины, хорошего качества, причем маслины, конечно же, с косточкой. Кроме того он хотел бы купить заодно … Ладно, пожалуй на этом остановимся. Итак, он зашел в магазин и, подойдя к винному стеллажу, обнаружил большой выбор отечественных вин, пару дешевых французских (так было написано, но возникли сомнения) и несколько дорогих класса Grand Cru (которые ему пока не по карману), немного болгарских, ну и на этом все. Хотя, покопавшись, он нашел бутылку неплохой аргентины. Несмотря на то, что он хотел чилийское, в целях экономии времени положил в корзину его. Далее подошел к маслинам и сразу же нашел необходимую банку. Ну, и наконец, сыр... А вот сыра он не нашел. То есть, конечно, он был, но совсем обычный, который еще его мама добавляла в салат в советские времена. Что же он делает дальше? Спорный вопрос. Многие предположат, что он все таки купит то, что есть, а за остальным зайдет в другой магазин. Но практика показывает, что вряд ли. Чем выше доход, а он, как мы помним, человек уверенного среднего достатка, тем выше предпочтения и меньше хочется бегать по разным магазинам, стоять в каждом, пусть небольшую, но очередь и так далее. Поэтому он выкладывает из корзины маслины и вино, которое, кстати, и так не совсем то, которое он хотел. А может и просто бросить корзину с тем «заодно», которое мы пропустили выше. В общем, он идет в другой магазин, а несчастный продавец в пятьдесят первый раз за этот день, ставит на полку банку маслин, которую почему то никто так и не купил - дорогая наверно. И зачем их заказали целый ящик? – думает он. А все дело в том, что вино, сыры и консервацию закупают разные люди, с разными вкусами и предпочтениями. Один считает, что нужно ставить на полке что подешевле, другой – подороже, третий просто любит сыр с запахом детства. Они не нацелены на одного покупателя, одну целевую аудиторию. Они вообще четко не знают, как позиционирует себя магазин. Их работа разобщена, как и ассортимент, который они формируют. В результате проблемы с товарными запасами, продажами, прибылью.
Отсутствие показателей, характеризующих ассортимент и деятельность по управлению им.
Как понять, что я работаю хорошо? Просто потому, что я так считаю? На каком основании меня критикуют? Ответом должен быть ряд показателей, характеризующих как мои цели, так и результат моей работы. Не буду долго рассказывать о системах KPI`s (key performance indicators), которые применяются крупнейшими компаниями. Скажу только, что если Вы хотите, чтобы Ваши люди работали хорошо, дайте им показатели, комплекс показателей, а не только сумму товарооборота. Ведь когда вы просите взвесить вам колбасу, вы же точно называете вес. А продавец, смотря на весы, оценивает, правильно ли он сделал то, о чем Вы его попросили.
Система показателей обязательно должна быть связана с системой мотивации, но это уже другая большая тема.