Дипломная работа: Аналіз господарсько-фінансової діяльності організацій
Рисунок 1.6 Процедура стратегічного планування
У системі стратегічного планування екстраполяція замінена розгорнутим стратегічним аналізом, що, як показано на рис. 1.6, зв’язує перспективи й цілі між собою для вироблення стратегії.
Наступний етап полягає у постановці двох груп завдань: короткострокових, розрахованих на поточне виконання, і стратегічних.
Поточні програми й бюджети орієнтують оперативні ланки організації в їхній повсякденній роботі на забезпечення поточної рентабельності, тоді як стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності. А це погано вписується в систему виконання поточних операцій і потребує окремої системи виконання, побудованої на управлінні проектами. Стратегічна система виконання вимагає окремої, особливої системи контролю, що позначена на рисунку 6 як стратегічний контроль.
Таким чином, з урахуванням рівня нестабільності середовища функціонування організації її керівники повинні вибирати певну систему управління. Користуючись шкалою, наведеною на рис. 1, можна сказати, що довгострокове планування дозволяє успішно вирішувати завдання при рівнях нестабільності від 2 до 3. На рівні 3,5-4,5, коли майбутні завдання вже не пов’язані з колишніми, виникає необхідність у стратегічному плануванні.
Посилення нестабільності середовища сприяло появі в системі стратегічного управління ще двох різновидів: управління за допомогою вибору стратегічних позицій і шляхом ранжування стратегічних завдань.
Коли стало зрозуміло, що опертя на минулий досвід може виявитися небезпечним, концепція стратегічного планування зазнала змін у напрямку, показаному на рис. 1.7 [1, с. 54-55].
Рисунок 1.7 Концепція стратегічного планування
В умовах зовнішньої нестабільності рівня Н1 можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх: від до . Користуючись методом аналізу відхилень від цілей, представленим на рис.1.5, організація вибирає ту стратегію , яка найкраще відповідає її цілям. Але успіх стратегії у зовнішньому середовищі буде залежати від її внутрішніх організаційних можливостей. Як показано на рис. 1.7, існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функціональні (НДДКР, маркетинг, виробництво й ін.) і загальноуправлінські. Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для організації значення Н1, успішна реалізація стратегії вимагає можливостей Мф й Му.
Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що надалі її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки Н2, значення найкращих для організації стратегій будуть розташовуватися між точками й . У результаті організація повинна буде не тільки перейти до стратегії , але й мати у своєму розпорядженні можливості Мф й Му.
Перша істотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій полягає в доповненні планування потенціалу організації плануванням її стратегії. Друга відмінність полягає у систематичному подоланні опору змінам у ході реалізації планової стратегії й планової зміни організаційних можливостей.
Еволюція управлінських систем забезпечувала вирішення проблем, пов’язаних зі зростаючою непередбачуваністю подій, а також з неможливістю передбачати майбутнє.
Такі системи мобілізації можливостей у розрахунку на очікувані зміни, як довгострокове й стратегічне планування й управління за допомогою вибору стратегічних позицій, - системи, засновані на принципі передбачення нових завдань шляхом розробки стратегій, - виявилися непридатними для реагування на події, які частково передбачувані, однак виходять на поверхню й розвиваються занадто швидко, щоб можна було заздалегідь підготувати й вчасно прийняти необхідні рішення.
Планування своєчасних рішень - це процес, що заторкує всі рівні організації й триває декілька місяців. Він настільки складний, що організації не можуть подолати несподіванки, пов’язані з урядовими рішеннями, іноземними конкурентами, технічним прогресом з його раптовими проривами тощо. Щоб упоратися з такими швидкоплинними завданнями, організації взяли на озброєння принцип своєчасних рішень, або так зване управління шляхом ранжування стратегічних завдань, показане на рис.1.8.
Рисунок 1.8 Управління шляхом ранжування стратегічних завдань
Окремою складовою еволюційного розвитку стратегічного управління є управління за слабкими сигналами.
Проблеми, що виявляють у ході спостереження за зовнішніми обставинами, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні, що організація може сама дати оцінку їх вагомості й вжити відповідних заходів для їх розв’язання. Назвемо їх проблемами, обумовленими сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами - ранніми і неточними ознаками наступу важливих подій. Наприклад, зараз очевидно, що протягом наступних десяти років власність на землю в Україні буде ядром серйозних політичних конфліктів, але не можна з упевненістю пророчити, де й коли вони виникнуть і якої конкретної форми наберуть. Такі слабкі сигнали згодом зміцніюються і перетворюються на сильні. Коли рівень нестабільності перебуває в межах значень 3,5-4, організація ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу, тому що в неї вистачає часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє.
Але при значеннях нестабільності порядку 4 й 5, коли ситуація змінюється швидко, організація, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його в той момент, коли виникла проблема, яка гальмує інтереси організації. Тому при високих рівнях нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали. Щоб система отримувала інформацію, має бути налагоджене спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Крім того, загальноорганізаційне управління й інші підрозділи організації мають виробити у себе позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і вміти підходити до вирішення проблем, спираючись не на минулий, а на новий досвід, що накопичується [6, с. 33]. Далі у своєму еволюційному розвитку стратегічне управління виступає як управління в умовах стратегічних несподіванок. У реальному житті деякі проблеми не можуть бути врахованими і перетворюються на стратегічні несподіванки. Це означає, що[8]:
1) проблема виникає раптово й всупереч очікуванням; 2) вона ставить нові завдання, для вирішення яких організація не має досвіду в минулому; 3) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутків; 4) контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий в організації порядок дій цього не дозволяє.
Найбільші труднощі виникають під час дії всіх чотирьох факторів. Колишні стратегії й плани втрачають сенс, інформація, яку потрібно засвоїти й вивчити, йде потоком, висуваються нові завдання. Організації загрожують інформаційні перевантаження. Раптовість й імовірність великої втрати усвідомлюється в організації настільки широко, що виникає загроза загальної паніки. Ініціатива знизу, яка у звичайних умовах прискорює прийняття контрзаходів, в умовах стратегічної несподіванки втрачає дієвість і навіть може виявитися небезпечною [7, с. 32]. Керівники нижчих ланок, які залишаються без вказівок до дії, починають „тягти ковдру на себе” і створюють плутанину. Нарешті, турботи про збереження здорового морального клімату й складності, пов’язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи - виробн?