Дипломная работа: Анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия
Набор ключевых факторов успеха
| Ключевые факторы успеха / оценка силы | Компания | Конкурент 1 | Конкурент 2 | Вес |
| Качество / характеристика товара | ||||
| Репутация / имидж | ||||
| Производственные возможности | ||||
| Технологические навыки | ||||
| Сбытовая сеть | ||||
| Маркетинг / реклама | ||||
| Финансовое положение | ||||
| Издержки в сравнении с конкурентами | ||||
| Обслуживание клиентов | ||||
| Взвешенная оценка |
Томпсон и Стрикленд[4] рекомендуют применять систему взвешенных оценок, так как различные показатели конкурентной силы неодинаковы важны. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому.
Не все авторы разделяют данную концепцию анализа. Так Томпсон и Стрикленд[5] приводят критику профессора Чемавар (PankajChemawar. TheDynamicofStrategy. NewYork. FreePress. 1991) который считает, что мысль о том, что можно выделить факторы успеха, и, опираясь на них, гарантированно достичь успеха, напоминает наивную средневековую мысль о философском камне - субстанции, одно прикосновение к которой превращало любой предмет в золото.
По мнению Минцберга[6] , Портер считает, что стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, на котором оперирует компания. Портер[7] подчеркивает, что сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. По его мнению, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами:
Соперничество между продавцами внутри отрасли.
Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.
Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.
Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
По мнению Портера[8] знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Графическое изображение модели приведено на рисунке 1.6
Портер особенно подчеркивает, что наиболее влиятельная конкурентная сила (или силы) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии.
Соперничество между продавцами. Томпсон и Стрикленд[9] подчеркивают, что из всех пяти сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.
Томпсон и Стрикленд выделят факторы, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:
Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм.
Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно.
Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж.
Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одой марки на потребление другой невелики.
Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка.
Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.
Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться в нем и принять участие в конкурентной борьбе.
Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы и личные качества руководителей.
Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.
Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Новые фирмы привносят новые производственные мощности и желают их быстро загрузить, это провоцирует повышение конкурентной борьбы в отрасли. Но на пути новых фирм могут возникнуть барьеры, препятствующие их работе на новом рынке. Портер[10] выделяет шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа.
Экономия, обусловленная ростом масштабов производства.
Дифференциация продукта.
Потребность в капитале.
Более высокие издержки.
Доступ к каналам распределения.
Политика правительства.