Дипломная работа: Антикризисная стратегия ОАО "Юждизельмаш"

защитный характер в случае упадка деятельности предприятия;

потребность с одной стороны, быстрых, решительных, скоординированных действий, с другой стороны - осторожности и реалистичности в принятии решений;

жесткая централизация управления, концентрация власти;

не долгосрочность действий в связи с тем, что такая ситуация не отвечает интересом работников, акционеров, руководства [59].

Основные действия предприятия в процессе реализации стратегии выживания направлены на изменение в системе управления, производственно-хозяйственной и финансовой деятельности.

Совершенствование системы управления предполагает изменение соотношения централизации и децентрализации управления, пересмотр методов управления, осуществление кадровых перемен, формирование новой политики деятельности. Преобразования в производственно-хозяйственной деятельности предприятия включают: пересмотр товарной политики в соответствии с требованием рынка, внедрение соответствующих изменений в организацию производства, пересмотр системы товароведения и продвижения товара, проведение продуманной целевой политики. Изменения в финансовой деятельности направлены на создание условий для жесткой экономии затрат, минимум капиталовложений, продажу или закрытие убыточных предприятий, привлечение банковских кредитов, централизацию финансовых операций. При выборе общей стратегии предприятие должно основываться не только на желании, но и на возможностях развития, которые выясняться в ходе стратегического анализа внешней и внутренней среды. При обосновании возможностей реализации выбранной стратегии необходимо учитывать также конкурентные преимущества предприятия в целом и отдельных его подразделений.

1.2 Факторы, которые обуславливают возникновение кризисных явлений и угрозу банкротства предприятия

Для эффективного управления развитием предприятия в условиях кризиса и разработки антикризисной стратегии необходимо исследовать факторы, которые обуславливают возникновение кризисных явлений. Факторы, негативное влияние которых может привести к дестабилизации состояния предприятия и стать причиной возникновения кризиса, можно определить как кризисообразующие [39].

Данные факторы подразделяются на внутренние, которые имеют место на предприятии, связанные с ошибками и недоработками руководства, персонала, и внешние, которые возникают за границами предприятия и находятся вне сферы влияния предприятия. В мировой практике банкротство предприятия на 1/3 обусловлено внешними факторами и на 2/3 - внутренними, но эта тенденция нарушается в странах с переходной экономикой, где внешние факторы преобладают над внутренними [31].

Ученые экономисты, изучая кризисы и банкротство, выделяют такие внешние факторы, которые обуславливают возникновение неплатежеспособности предприятия и, как следствие, угрозу банкротства: инфляция, изменение банковских процентных ставок и условий кредитования, ставок налогообложения и таможенных сборов, изменение в отношениях собственности и аренды, законодательства Украины, а также размеры и структура потребления, величина спроса населения, политическая нестабильность, инновационная политика, отсутствие инвестирования в отрасли народного хозяйства, низкую конкурентоспособность на мировом рынке [39].

К наиболее существенным внутренним факторам относят принципы и тенденции деятельности предприятия, производственные ресурсы и их использование, качество продукции и ее уровень, эффективность маркетинговой политики, профессионализм руководителей и рабочих, эффективность выбранной предприятием стратегии.

Внешние факторы неоднородны по источникам своего происхождения, так как образуются вследствие функционирования системы разного уровня. Поэтому их классифицируют также на экономические, политические, социальные, научно-технические [39].

Внутренние факторы характеризуют условия внутренней среды предприятия и возможность эффективной адаптации к условиям окружающей среды. Их целесообразно также классифицировать в зависимости от функциональной сферы влияния: финансовые, управленческие, психологические, маркетинговые, организационные, информационные [39].

В основном предприятие приспосабливается к внешним негативным влияниям, но после их детального изучения можно сделать вывод, что предприятие может оказывать на них влияние, а иногда и предотвратить их возникновение путем реализации обратной связи с системами различных уровней управления - путем регулирования внутренних факторов. Примером этого могут послужить факторы, которые характеризуют отношения предприятия с конкурентами и партнерами и определяют уровень его конкурентоспособности.

Внутренняя среда производственной системы поддается наиболее активному регулированию со стороны самого предприятия. Факторы внутренней среды предприятия имеют определенную степень взаимозависимости и взаимообусловленности. Локальное управление отдельными факторами и группами не дает максимально возможного результата вследствие высокой значимости синергетических связей. Возможность получения позитивного результата в значительной мере определяется не только возможностями, которые появляются при управлении конкретными кризисообразующими факторами внутренней среды отдельно, но и в комплексном управлении ими с целью эффективной адаптации к изменениям и влияниям внешней среды [29].

Можно сформулировать следующие утверждения относительно характера действия факторов, которые обуславливают кризисное состояние предприятия:

1) банкротство предприятия является результатом совместной и в то же время негативного действия как внешних, так и внутренних факторов;

2) значимость влияния отдельных внутренних и внешних факторов во времени не является константой, она существенно изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия, на котором в конкретный момент времени находится определенное предприятие [29]. На каждом этапе жизненного цикла конкурентного преимущества, то есть на стадии зарождения, ускорения роста, замедления роста, зрелости и спада (утраты) конкурентного статуса действует индивидуальная система внутренних и внешних факторов, каждый из которых имеет разную дестабилизирующую силу. На этапе зарождения, замедления и спада конкурентного статуса предприятия большое значение имеют внешние факторы, а на этапе ускорения роста и зрелости - внутренние. Но, учитывая индивидуальные особенности каждого предприятия, данная обобщенная тенденция может изменяться;

3) факторы кризиса действуют системно, усиливая отрицательное влияние на предприятие, но не один из факторов возникновения кризиса, а также их совместное влияние не имеют фатального характера, его проявлению можно противостоять. Средством такого противостояния является специально организованное антикризисное управление, а значит и эффективная стратегия выхода предприятия из кризисного положения.

1.3 Методика разработки антикризисной стратегии предприятия

В экономической литературе рассматриваются различные подходы к формированию стратегии предприятия, поскольку в процессе формирования стратегий особое значение имеют руководители высшего уровня управления.А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, в зависимости от участия руководства и исполнителей, выделяют четыре основных подхода к разработке стратегических решений:

1)"главный стратегический подход" (единоличный). В данном случае руководитель выступает как главный стратег и главный предприниматель, который имеет решающий голос при анализе, формировании альтернатив и выборе стратегий;

2) подход "делегирование полномочий". Данный подход основан на делегировании основного объема работ персоналу по стратегическому планированию, при этом руководитель выступает в качестве наблюдателя. Такой стиль дает возможность широкого участия управляющих всех уровней в формировании стратегии. Однако существует угроза отрыва руководителя от исполнителей;

3) подход, основанный на совместной работе. Это промежуточный вариант между предыдущими подходами, при котором руководитель совместно с плановыми подразделениями использует помощь будущих исполнителей;

4) инициативный подход. Подход основан на привлечении подчиненных к разработке стратегий, к поиску наиболее эффективных способов достижения целей путем поощрения новых стратегических инициатив.

Каждый из предложенных подходов имеет свои достоинства и недостатки и может привести к успеху или провалу в зависимости от того, насколько хорошо осуществляется управление тем или иным подходом, от мастерства разработчиков стратегий.

На определение стратегии предприятия оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам, определенным образом ограничивающим выбор стратегии предприятия, относятся [59]:

социальные, политические, регулирующие факторы;

особенности отрасли, в которой работает предприятие;

возможности и угрозы внешней среды, уровень ее изменчивости.

Внутренними факторами, влияющими на формирование стратегии, являются [59]: