Дипломная работа: Аспекты организации системы управления
Принципы, обеспечивающие надлежащую организацию управления, могут быть сведены к следующим:
- эффективность;
- ограничение числа подчиненных у одного руководителя;
- разделение труда;
- необходимость определения функций;
- принцип ступенчатости управления;
- принцип исключительности: начальник должен иметь право принимать решения, относящиеся к оперативному управлению, передавать на более высокий уровень системы управления решения вопросов, носящих исключительно важный принципиальный характер;
- единство подчинения;
- единство управления;
- ответственность руководящих работников;
- равновесие (обеспечение правильного соотношения между централизацией и децентрализацией, а также между функциями);
- гибкость;
- непрерывность;
- удобство управления.
Этот перечень не охватывает все методы эффективности организации управления, а лишь выделяет самые основные, но к любой фирме могут быть приравнены методы, присущие только данной фирме.
Правильная организация управления должна, разумеется, обеспечить надлежащее осуществление связей на предприятии. Она должна создать условия для достижения целей предприятия при наименьших затратах. Организация управления должна обладать большой гибкостью и быть приспособленной к личным особенностям людей.
Методология диагностики процессов организации предприятия и совершенствования его организационной структуры представлена на рис. 1.3.
Организация управления может ставить перед собой цели достижения хороших взаимоотношений на предприятии с точки зрения создания человеческих отношений. Очень важно иметь в виду, что проблема хороших взаимоотношений оказывает достаточно значительное влияние на проблемы структуры управления. По мнению Ренсиса Ликерта [3, с. 102] должна быть структура, основывающаяся на коллегиальных формах работы, именно по соображениям обеспечения налаженных связей и хороших взаимоотношений.
Задачи обеспечения эффективности требуют создания достаточного числа служб для достижения целей, стоящих перед предприятием. Эти задачи требуют также разработки соответствующей документации, которая дала бы возможность осуществлять управление запасами. Необходимо также обеспечить получение статистических данных. Большинство этих операций требуют определенных затрат.
Проблемы, связанные с затратами, являются гораздо более важными и сложными, чем это можно было бы предполагать, так как затраты должны рассматриваться в двух аспектах – с точки зрения прямых затрат и косвенных. Использование дополнительного инженера означает дополнительные прямые затраты. Но если этот инженер хороший, если он способен найти новые методы производства, то его деятельность может привести к значительной экономии издержек производства. Поэтому затраты не должны исчисляться, принимая во внимание одни только прямые расходы или непосредственные издержки. При исчислении затрат необходимо учитывать так же и получаемую экономию. Но это не всегда просто выполнить.
Еще одним важнейшим качеством организации управления является ее гибкость. Если исходить из взаимоотношений сотрудничества, то эти взаимоотношения не следует смешивать с отсутствием точного определения отношений подчинения, которое считается отрицательным фактом. С одной стороны слишком «неформальная» структура управления бывает обычно нечеткой и случается иногда так, что какое-нибудь затруднение частного характера приводит или обнаруживает значительно более серьезные трудности. С другой стороны, сложившиеся привычки часто делают организацию управления менее гибкой, чем это требуется при рациональной организации. Такая «закостенелость» сопровождается нечеткостью и другими недостатками, выражающимися в неудовлетворительном осуществлении функций, или, наоборот, их дублировании несколькими лицами, занимающимися той же проблемой. Таким образом, можно прийти почти к парадоксальному выводу о том, что гибкость структуры управления зависит от психологии руководства фирмой.
Когда предприятие расширяется и возникает необходимость в создании специализированных служб, то есть функциональных служб в том смысле, что им доверяется осуществление определенной функции предприятия, то в этом случае происходит передача компетенции от линейного начальника соответствующему специалисту.
Соответствующая подготовка персонала создает возможность организации таких структур управления, которые оказываются способными изменятся в соответствии с тем, что некоторые называют динамичными органиграммами.
Еще один вопрос заключается в приспособлении структуры управления к личным особенностям руководящих работников. Здесь обнаруживается две тенденции. Считается, что структурная организация предприятия должна быть приспособлена к тем руководящим кадрам, которыми располагает данное предприятие, а другое мнение, наоборот, считается, что структура организации управления должна строиться в соответствии с целями предприятия и что конкретные лица должны подбираться или подготавливаться в соответствии с потребностями установленной структуры. Первая из этих тенденций отражает реакцию или тех, кто испытывает трудности в наборе и подготовке персонала (что часто имеет место на предприятиях средней величины, а также на предприятиях, расположенных в малопривлекательных районах), или тех, кто вообще отрицательно относится к любым изменениям в составе своего персонала и кто, в частности, воздерживается от увольнения какого-нибудь руководящего работника, удовлетворяющего лишь посредственно те требования, которые к нему предъявляются.
Другая тенденция соответствует, скорее, политике предприятий, не испытывающих трудностей при наборе руководящих работников, или располагающих соответствующей системой подготовки руководящих кадров, или, наконец, имеющих в резерве людей, которые могут быть выдвинуты.
Однако, между этими двумя точками зрения не существует непримиримого противоречия. В самом деле, желательно построить безупречную структуру управления предприятием в соответствии с потребностями его развития. Но если руководитель предприятия при наличии этой структуры должен учитывать предполагаемый уход на пенсию, замену, подготовку, новый набор и т.д., то совершенно естественно он будет стараться приспособить свою структуру управления к фактической структуре, к тому персоналу, которым он располагает. Для этого достаточно, возможно, более правильно распределить людей так, чтобы это распределение соответствовало, с одной стороны, их способностям, а с другой – обеспечению человеческих отношений. Таким методом можно постепенно подойти к структуре, более приспособленной к данному предприятию (всегда помня о том, что получило название «воздушного десанта», т.е. не принимая на работу в случае смерти или ухода на пенсию руководящего работника со стороны, на попытавшись сначала найти подходящую для продвижения кандидатуру среди работников данного предприятия). Я считаю, что такой «воздушный десант» оказывает очень неблагоприятное влияние на моральное состояние руководящих работников, а в результате этого и на человеческие отношения, которые воздействуют на производительность.
2. Анали