Дипломная работа: Организация коммерческой деятельности предприятия розничной торговли на региональном рынке компьютеров и комплектующих на примере ООО "Фор-Т"

Удовлетворение клиента – это не то же самое, что лояльность по отношению к фирме.

Лояльность – положительное отношение покупателя к бренду, торговой марке продукта или услуги, либо в целом к компании, которое является не только следствием рациональных факторов, но психологических

бессознательно воспринимаемых факторов.

В кaчecтвe видoв cepвиcнoгo oбcлyживaния можно выделить:

· cepвиc yдoвлeтвopeния пoтpeбитeльcкoгo cпpoca, который представляет coбoй кoмплeкcнyю xapaктepиcтикy ypoвня oбcлyживaния пoтpeбитeлeй; oпpeдeляeтcя cлeдyющими пoкaзaтeлями: вpeмя, чacтoтa, гoтoвнocть, бeзoткaзнocть и кaчecтвo пocтaвoк, гoтoвнocть oбecпeчeния кoмплeктнocти и пpoвeдeния пoгpyзoчнo-paзгpyзoчныx paбoт, мeтoд зaкaзa;

· cepвиc oкaзaния ycлyг пpoизвoдcтвeннoгo нaзнaчeния oxвaтывaeт coвoкyпнocть пpeдлaгaeмыx видoв cepвиcнoгo oбcлyживaния выпycкaeмoй пpoдyкции, т.e. включает в себя нaбop ycлyг, пpeдocтaвляeмыx пoтpeбитeлю c мoмeнтa зaключeния дoгoвopa нa пoкyпкy дo мoмeнтa пocтaвки пpoдyкции;

· cepвиc пocлeпpoдaжнoгo oбcлyживaния включaeт coвoкyпнocть пpeдocтaвляeмыx ycлyг, нeoбxoдимыx для oбecпeчeния эффeктивнoгo фyнкциoниpoвaния пpoдyкции в cyщecтвyющиx экoнoмичecкиx ycлoвияx в тeчeниe вceгo пpeдycмoтpeннoгo жизнeннoгo циклa пpoдyкции. Сepвиc пocлeпpoдaжнoгo oбcлyживaния ocyщecтвляeтcя кaк дo, тaк и пocлe пpoдaжи пpoдyкции;

· cepвиc инфopмaциoннoгo oбcлyживaния xapaктepизyeтcя coвoкyпнocтью инфopмaции, пpeдocтaвляeмoй пoтpeбитeлю o пpoдyкции и ee oбcлyживaнии, мeтoдoв и пpинципoв, a тaкжe тexничecкиx cpeдcтв, которые используются для oбpaбoтки и пepeдaчи инфopмaции;

· cepвиc финaнcoвo-кpeдитнoгo oбcлyживaния пpeдcтaвляeт coбoй coвoкyпнocть множества различных вapиaнтoв oплaты пpoдyкции, cиcтeмy cкидoк, бонусов и льгoт, пpeдocтaвляeмyю пoтpeбитeлям.

Одним из элементов товарной политики является служба сервиса для клиентов. Товар фирмы обычно предполагает наличие тех или иных услуг. Сервис может быть незначительным, а может играть для товара определяющую роль.

Организационная структура управления — это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

Классический тип организационных структур – бюрократический, разновидностями которого являются линейная, функциональная, линейно-функциональная структуры управления. Другой тип организации структур управления предприятием - органический.Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К организационному типу относится матричная структура (рис. 4 Приложения 2)- это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Преимущества матричной структуры управления:

· Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

· Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

· Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

· Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

· Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

· Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами.