Дипломная работа: Организация оплаты труда в учреждении

4. Налоговый кодекс РФ. Часть 2. Главы 23 и 24. Федеральный закон от 05.08.2000г. №118-ФЗ (в ред. Федер. закона от 29.12.2000г. № 166-ФЗ);

5. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ. Утверждено приказом Минфина РФ от 29.07.98 г. № 34н (в ред. Приказа Минфина РФ от 24.03.2000 г. № 31н);

6. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкция по его применению. Утверждены приказом Минфина РФ от 31.10.200 г. № 94н;

7. Методические рекомендации по применению глав 23 и 24 НК РФ (утверждены приказом ФНС РФ);

8. «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы». Постановление Правительства РФ от 11.04.03 г. № 213;

9. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» - ПБУ 10.99. Утверждено приказом Минфина РФ от 06.05.99 г. № 33н;

10. «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». Постановление Государственного комитета РФ по статистике от 05.01.04 г. №1, и другие.

Как разъяснения ко многим законам издаются дополнительные инструкции и комментарии, позволяющие руководителям и работникам бухгалтерии правильно применять тот или иной закон или положение. При этом нужно следить за появлением новых законодательных актов, в том числе и по труду. Они регулярно публикуются в Собрании законодательства Российской Федерации и официальном органе печати Правительства РФ - «Российской газете».

Они публикуются также и в периодических бухгалтерских журналах – «Главный бухгалтер», «Консультант бухгалтера», «Нормативные акты» и др.

В организациях в целях регулирования взаимоотношений между работодателем и работниками трудовой деятельности коллектива, оплаты труда и материального поощрения, работающих на основе законодательных актов разрабатывают и принимают внутренние нормативные документы. К важнейшим из них относятся: коллективный договор, трудовой договор (контракт), положение о системе оплаты труда, положение о премировании, положение о вознаграждении по итогам работы за год, положение о вознаграждении за выслугу лет, штатное расписание и должностные инструкции.

1.4 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ЧАСТЬ ПОЛИТИКИ ОПЛАТЫ ТРУДА

Эффективность управления персоналом, проявляющаяся в достигнутых результатах, зависит от степени действенности применяемых мер, важнейшая роль среди которых принадлежит вознаграждению.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение, желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т. д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина вознаграждения может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если его рост отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать вознаграждение как средство удовлетворения потребности в самоуважении. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей специфичны, поэтому различны и оценки вознаграждения относительно его ценности.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность и привести к негативным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку, покинуть организацию.

Эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Значение вознаграждения в том, чтобы стимулировать поведение сотрудников, направить их на достижение стоящих перед ними стратегических задач и соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации [7].

Эта ключевая установка определяет нижеследующие цели системы вознаграждения:

Привлечение персонала в организацию.Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации.Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.

Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

Стимулирование производственного поведения.Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность организации должны поощряться через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу.Поскольку издержки на рабочую силу основная статья расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Эффективность и простота.Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (и противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

Соответствие требованиям законодательства.Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы вознаграждения могут вступать в определенное противоречие друг с другом (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). И момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Таким образом, основная цель вознаграждения – обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить данную систему.

Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее им подходят. Тем не менее, исследования показали, что в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективны традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур: в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные; методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.