Дипломная работа: Особенности коммуникационного управления в кризисных ситуациях
3) Паника
В кризисной ситуации у персонала организации растет чувство паники. Часть сотрудников начинает распространять слухи о гибели фирмы, другая часть может не выйти на работу, третья – тормозить дела фирмы и свою деятельность. В такой среде очень трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит. [1, с.201]
4) Феномен искаженного восприятия
Давид Майерс[7, с.646] отмечает такие особенности, как предубеждения сотрудников организации в пользу самих себя, тенденция к самооправданию и др. В ситуации кризиса повышенное внимание со стороны внешней среды к организации благодаря фундаментальной ошибке атрибуции рассматривается как отражение злобной диспозиции и враждебности. Далее, продолжает Майерс, одним из симптомов группового мышления в данной ситуации является то, что своя группа (организация) воспринимается членами группы как нравственная и сильная, а внешняя среда как злонамеренная и агрессивная (феномен зеркального восприятия). Однако то же самое можно отнести и к восприятию организации со стороны СМИ. Таким образом, у участников формируются искаженные образы друг друга.
б) Психологические особенности восприятия информации в кризисных условиях [17,с.144-146]
Во-первых, для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины . То есть, сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж опасна – бывает и хуже.
Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Вторая добавляет, что у завода В эти выбросы больше, а у фабрики С - меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если не довести до сведения общественности, о ней могут никогда не узнать, и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений, останутся неоцененными общественностью.
Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, к которому применима формула – “Что это может мне сделать”. Речь идет о соотношении риска и выгоды , когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой – выгода. Если риск весит больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И наоборот, об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.
Например, в Литве в конце 80-х годов возникла кризисная ситуация вокруг Игналинской АЭС: считая ее опасной, жители требовали закрытия станции и устраивали многолюдные митинги и иные публичные акции. Однако перспектива экономической и политической самостоятельности изменила ситуацию. По инициативе властных структур было проведено исследование. В анкете, распространенной среди населения, содержался один вопрос: “Предположим”, что АЭС переходит в распоряжение Литвы, Имея в виду, что Литве она приносила бы прибыль, каково Ваше мнение по этому поводу?”
- Ее надо закрыть , - ответили 28% опрошенных.
- Выделить валюту и сделать станцию безопасной , - высказались 63% респондентов.
В итоге АЭС продолжала работать в самостоятельной Литве, и сильных волнений вокруг нее в течение ряда лет не наблюдалось.
К особенностям психологического восприятия информации в кризисных ситуациях относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно , в то время как информация во многих случаях ориентируется на усредненную массу, пусть и в форме целевой группы. Однако, если вдруг в разговоре о детском лекарстве Вы скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда не станет покупать данного лекарства, поскольку реально представит себе, этим тысячным может стать ее ребенок.
2 . Процесс управления кризисом
Специалисты в области “crisis management” отмечают, что управление кризисом – это последовательность информационно-технологических действий, направленная на достижение доверия к организации, и также показывающая людям реальную заинтересованность в их проблемах. Компания демонстрирует, что она прислушивается к мнению общественности – ведь если население посчитает, что Вы его не слушаете, то она и не станет слушать Вас. [17, с.146]
Французские специалисты формулируют “золотое правило” концепции кризисной коммуникации следующим образом: она не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматизации. [6, с.93]
Американские специалисты выделяют следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом [10, с.107]:
1. Нерешительность , что создает у публики ощущение некомпетентности и отсутствие подготовки.
2. Наведение тумана , которое ведет к ощущению нечестности и нечувствительности.
3. Ответные меры , которые увеличивают напряжение, не уменьшая его.
4. Увиливание , которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.
5. Разглагольствование , которое подменяет действия разговорами.
6. Конфронтация “подкармливает” кризис, не давая ему угаснуть.
7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание прессы.
2.1 Работа с внутренней средой организации
Специалисты отмечают, что персонал организации – один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации. Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в общем. В данном случае каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.
Условно, весь комплекс действий в отношении персонала, по моему мнению, можно разделить на две составляющих:
а) Создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реализацию.
Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем – операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.