Дипломная работа: Повышение эффективности работы организации путем создания сайта на примере Черемховской районной

4. Внедрение должно выполняться помодульно и начинаться с модулей, которые способны достаточно быстро принести реальную отдачу.

5. В процессе обследования предприятия должна быть внимательно проанализирована существующая программно-аппаратная платформа (в том числе, уже имеющееся, пусть и устаревшее, ПО материального и финансового учета) и определены пути ее интеграции (если это необходимо) с внедряемой ИТ (не следует забывать и про перенос и конвертацию во внедряемую ИТ важных данных).

6. Успешное внедрение ИТ возможно только при тесной обратной связи с заказчиком и полной (реальной) поддержке группы внедрения руководством предприятия. При этом успех внедрения зависит от следующих факторов:

- характеристик самой ИТ;

- опыта и квалификации внедренцев;

- обстановки на предприятии-заказчике (готовности к внедрению, финансовом положении и т. д.).

Организация выполнения проекта внедрения

Для эффективного управления проектом внедрения ИТ необходимо четко определить последовательность действий по его выполнению, имеющих конкретные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации. Организационная составляющая имеет очень важное значение при реализации проекта внедрения ИТ. Перед выполнением проекта обязательно должна быть сформирована группа управления. В ее полномочия должны входить:

- принятие решений по утверждению корпоративных стандартов и их корректировки;

- принятие оперативных решений в ходе выполнения работ;

-оценка деятельности работы сотрудников, входящих в группу внедрения, и принятие (при необходимости) управленческих решений по отношению к ним (поощрение и наказание). Следует особо подчеркнуть, что решения в ходе выполнения проекта внедрения ИТ должны приниматься оперативно, т. к. ожидание долгих согласований способно значительно затянуть проект (или совершенно разрушить его). Для оперативной реализации проекта должна быть сформирована так называемая группа внедрения, которая будет непосредственно заниматься процессом внедрения в целом, готовить вопросы на утверждение группы управления, взаимодействовать с поставщиком ИТ и внешними консультантами. Кроме сотрудников отдела АСУ в эту группу должны войти (временно) сотрудники основных функциональных подразделений, подвергнутых автоматизации. Специалисты предприятия, входящие в группу внедрения, обязательно должны пройти обучение. После обучения внедренческая группа разрабатывает детальный план проекта внедрения, в который включены такие вопросы, как обязанности участников проекта, сроки начала и окончания работ, а также другие, вытекающие из них, параллельно решаемые задачи (эта работа проводится совместно группой внедрения и внешними консультантами). Кроме того, в рамках отдела АСУ должна быть создана группа поддержки проекта, задачей которой является поддержка функционирования ИТ (как программного продукта) как на этапе внедрения, так и в процессе ее последующей эксплуатации. В каждом подразделении должны быть выделены и подготовлены квалифицированные пользователи, обеспечивающие поддержку эксплуатации функциональных модулей ИТ.

Основные этапы проекта внедрения

Проект по внедрению ИТ можно разделить на следующие основные этапы:

1. Предпроектное обследование. В ходе обследования выявляются основные информационные потоки на предприятии и формируется (сверяется) база основной нормативно-справочной документации. Главным требованием в данном случае является наличие всех необходимых для функционирования ИТ справочников и классификаторов (единого классификатора продукции, товаров и материалов; плана счетов и аналитических признаков бухгалтерского учета; справочников дебиторов и кредиторов, справочника основных хозяйственных операций, стандартов учета движения материальных и денежных ценностей и т. д.) и соответствие принципов их организации требованиям системы. В ходе выполнения этапа обязательно должны быть созданы или проанализированы на полноту корпоративные стандарты учета и отчетности (эту задачу может выполнить только хорошо обученный персонал или внешние консультанты). На данном этапе производится диагностирование проблем, которые могут возникнуть при внедрении (например, выявление отсутствующих первичных документов, справочников, нормативов и стандартов), разрабатывается и согласовывается настройка справочников и классификаторов системы в соответствии с сформулированными требованиями. При необходимости, принимаются решения об изменении существующих практик учета или функциональных моделей. По результатам этапа формируется подписываемый всеми участниками проекта внедрения документ, который описывает все выявленные проблемы и намечает пути их ликвидации. От качества проведения данного этапа и полноты подготовленного документа часто зависит успех всего проекта внедрения ИТ в целом.

2. Построение информационно-функциональной модели деятельности предприятия, описание и оптимизация процессов, подвергающихся автоматизации. Моделирование бизнес-процессов предприятия крайне желательно, так как оно позволяет хорошо подготовиться к внедрению. Моделирование должно проводиться хорошо обученными сотрудниками предприятия-заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов и с привязкой созданной модели к стандартам бизнеса и к будущей системе.

3. Адаптация ИТ на предприятии. В ходе этапа производится настройка системы в соответствии с планом проекта внедрения и тестирование отдельных модулей и функций группой внедрения. На данном этапе также очень важно наличие корпоративных стандартов, так как именно они являются основой настроек системы.

4. Опытная эксплуатация ИТ. Осуществляется для того, чтобы заказчик убедился в полном соответствии функциональности, полученной в результате настройки системы, требованиям предприятия. На этом этапе сохраняется двойной ввод данных в старую и новую системы. В ходе опытной эксплуатации: генерируются стандартные отчеты (с помощью ИТ и обычными способами) и производится верификация данных; система постепенно вводится в эксплуатацию, по отдельным участкам учета или управления; документируются инструкции по ведению рабочих мест и корректируются должностные инструкции участников учетного процесса и т. д. В отдельных подразделениях предприятия в систему вводятся фактические данные (в ограниченном объеме) и последовательно тестируются бизнес-функции путем моделирования реальных ситуаций деятельности предприятия (в условиях, максимально приближенных к действительности). Отрабатывается взаимная работа подразделений на основе тестовых пилотных примеров. Конечные пользователи обучаются работе с настроенной системой непосредственно на своих рабочих местах. При этом, должна уже быть установлена и настроена система разграничения доступа конечных пользователей к информации. Обучение проводится членами группы внедрения — сотрудниками предприятия-заказчика. После обучения конечных пользователей отрабатывается интегрированный пилотный пример и полностью моделируется вся деятельность предприятия. На основе результатов выполнения пилотного примера руководством предприятия принимается решение о переводе ИТ в промышленную эксплуатацию. Затем составляется план перевода внедряемой ИТ в промышленную эксплуатацию и определяются процедуры работ и специальный график перехода конечных пользователей на работу в новой системе.

5. Ввод ИТ в промышленную эксплуатацию.

6. Сопровождение промышленной эксплуатации

Большой проект по внедрению ИТ имеет смысл начать с так называемого пилотного внедрения. Это дает возможность снизить риски проекта, связанные с выбором информационной системы, уменьшить финансовые риски и проверить правильность бюджетных расчетов, наработать методику внедрения и создать сильную проектную группу. При выполнении пилотного проекта можно применить несколько подходов, например, в качестве пилотного выбрать объект, являющийся организационно-структурным элементом компании. Чтобы приобретенный опыт был эффективен при последующем внедрении ИТ в других подразделениях, выбранный объект должен удовлетворять следующим критериям:

-функциональная насыщенность и характерность (профиль подразделения должен быть характерен для компании в целом);

-хороший уровень управления и нормальное финансовое положение (это поможет успешному внедрению проекта и гарантирует, что финансово-производственные проблемы его не скомпрометируют);

-оптимальные размеры (подразделение должно быть не слишком большим, чтобы проект не растянулся на длительное время, но и не очень маленьким, иначе результаты проекта могут оказаться малозаметными в масштабах всей компании);

-относительная простота бизнес-процессов подразделения (задачей пилотного проекта является не апробирование всех возможностей внедряемой информационной системы, а демонстрация ее работоспособности, создание базовой модели бизнеса и отработка методики внедрения).

При другом подходе выбирается функциональное подмножество бизнес-процессов компании (сбыт, снабжение и т. п.), модель которых реализуется в системе в ходе пилотного проекта. После успешного внедрения и этапа накопления определенного опыта продуктивной эксплуатации начинается наращивание функциональности системы. Критерии выбора функциональной пилотной области в общем схожи с критериями выбора пилотного подразделения. Таким образом, правильное определение сферы и задач пилотного проекта — важная составляющая успеха как самого пилотного проекта, так и последующего применения накопленного опыта и наработок при "большом" внедрении.

1.3 Сай