Дипломная работа: Повышение конкурентоспособности товара на основе маркетингового подхода на примере ООО Ротафарм
Оборонительная стратегия , или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии. Фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или мер наказания со стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.
При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для этого маркетинговая деятельность должна быть активизирована в сторону продвижения рекламы к потребителю по тем каналам (пресса, радио, телевидение, почтовая рассылка и т.д.), которые с большей вероятностью используются реальными и потенциальными клиентами. Она допускает также "горизонтальную интеграцию" для попытки установить контроль над своими конкурентами. Этого можно добиться посредством переговоров с ними, определения иных цен на свою продукцию и услуги, проведения активной маркетинговой стратегии, которая вынудит конкурентов перестраиваться на ходу, а также за счет приобретения части их сбытовой сети или же их филиалов и т.д. [4, с.13].
Стратегия развития рынка предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта, а с другой - активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего можно использовать потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и др.
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом. Данная стратегия в условиях скачкообразного характера НТР и НТП становится доминирующей, так как позволяет организациям контролировать рынок более надежно с помощью новинок, которые конкурентам надо либо разработать, либо довольствоваться позицией работы на резко сократившемся рынке за счет переориентации клиентов на предложенные новинки. Все более характерной тенденцией мировой экономики становится ее трансформация в сторону производства одноразовых товаров. Это касается все большего ассортимента товаров повседневного спроса, бытовых и даже структур управления, создающихся для выполнения конкретного проекта и распадающихся после его реализации.
Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.
Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.
Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения. При этом поставки как источник расходов для фирмы могут превратиться в источник доходов.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем. Эта стратегия очень часто используется иностранными фирмами на отечественном рынке, так как они испытывают значительные трудности в организации сбыта своей продукции на новом рынке. Для белорусских организаций данное обстоятельство открывает хорошие перспективы для сотрудничества путем предложения своих услуг по изучению рынка, а также продвижению товаров там, где для них имеются наилучшие возможности.
Третьей группой стратегий являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые тогда, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с производимым продуктом или услугой в прежней отрасли. Можно выделить три стратегии данной группы.
Стратегия центрированной диверсификации , базирующаяся на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, заключенных в старом бизнесе, рынке, технологии и т.д.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым товаром или услугой, требующими новой технологии в рамках уже имеющихся возможностей у организации, например, в области поставок необходимого сырья и комплектующих. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и поэтому по своим характеристикам он должен быть по отношению к последнему сопутствующим. Эта стратегия получила широкое распространение на автозаправочных станциях и станциях техобслуживания, которые предложили дополнительно к основному продукту или услуге комплекс сопутствующих, способных заинтересовать клиентов и тем самым значительно увеличили доходность своего бизнеса, закрепили за собой определенные группы клиентов.
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении фирмы за счет производства по новым технологиям продуктов и услуг и их сбыта на новых рынках путем высочайшей мобильности во всех сферах бизнеса - от маркетинга до корпоративной культуры, от сезонности в жизни рынка до оптимальных схем использования финансовых средств.
Четвертой группой стратегий являются стратегии сокращения, реализуемые тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике, например, после ее структурной перестройки. При определенных обстоятельствах данную стратегию невозможно исключить и она может выступать единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку обновление бизнеса и его интенсивное развитие почти - всегда взаимоисключающие процессы. Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.
Стратегия ликвидации является предельным случаем стратегии сокращения, когда организация не может либо не считает целесообразным продолжать свой бизнес. Стратегия ликвидации является одним из средств, способов перестроить его, переведя в иную, более перспективную сферу, или же начать новый перспективный проект. Большинство малых и значительное число средних фирм, ведущих венчурный бизнес, как правило, по нескольку раз применяют данную стратегию, прежде чем им удается занять либо создать для своей деятельности более или менее устойчивую нишу.
Стратегия "сбора урожая" ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счет п