Дипломная работа: Процесс создания и реализации проекта структуры менеджмента на предприятии
Главная особенность линейной структуры состоит в том, что каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю по всем вопросам своей деятельности.
Рис 1.1. Линейная структура управления
Подразделения данного типа организаций являются функционально однородными и не обладают специализацией. Так как деятельность подразделений контролируется только со стороны линейного руководства, то они отличаются значительной автономностью и самостоятельностью. Линейные структуры характерны для очень небольших простых организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. Сюда можно отнести малые предприятия или отельные производственные участки (цеха), являющихся элементами более крупных предприятий.
Основной недостаток линейных структур - сильная зависимость результатов работы всей структуры управления от качества решений первого руководителя (рис. 1.1)
Функциональная структура. В данном типе структур происходит формирование функциональных подразделений, каждое их которых специализируется на выполнении определенной функции. Такая структура может использоваться с очень высоким статусом функциональных служб. Данные структуры особенно характерны для предприятий находящихся в совместной собственности.[5]
Рис. 1.2. Функциональная структура управления
Функциональные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточится на стратегических вопросах, во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных структур является то, что, во-первых, существует множественность подчиненных не только у каждого руководителя, но и множественность руководителей у одного подчиненного, во-вторых приводят к межфункциональным конфликтам, и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.
Линейно-функциональная структура.
Этот вид структур управления также имеет функционально специализированные подразделения. Однако здесь они не имеют самостоятельного влияния на нижестоящие уровни организации.
Основу линейно-функциональных структур представляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки финансы, персонал) По каждой из них формируется «шахта», пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейно-функциональные структуры эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Примером использования линейно-функциональных структур являются многие средние и крупные предприятия.
Достоинством линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управления. К недостаткам таких структур можно отнести: большой объем работы у высшего эшелона управления, не учитывается специфика работы различных подразделений, отсутствие необходимых при этом типе структуры нормативных и регламентирующих документов.
Рис 1.3. Линейно-функциональная структура
Линейно-штабная структура.
При линейно-штабной структуре в каждом звене управления создаются штабы (советы отделы), в которых имеются специалисты по отдельным важным вопросам. Штабы подготавливают квалифицированные решения, но утверждает и передает их на нижние уровни линейный руководитель. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации. Линейно-штабная структура также предусматривает функциональное разделение труда в штабных службах разных уровней. Данная структура отличается резким усилением роли линейных руководителей с одновременным ослаблением значимости функционального управления. Подобные структуры могут использоваться на небольших предприятиях, а также в подразделениях предприятий.[6]
При программно-целевой структуре наряду с органами осуществляющими управление по вертикали создаются дополнительные органы призванные обеспечить управление по горизонтали. Дивизиональная структура характеризуется сочетанием централизованной кооперации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Структуризация организации производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация) по ориентации на потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).[7] У дивизиональных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Обеспечивает более тесную связь производства с потребителями. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатових функционирования.
Рис. 1.4. Дивизиональная структура
В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров дженералистов. В-пятых, расширяются границы оперативно-хозяйственной самостоятельности. К существенным недостатком дивизиональных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.
Матричная структура.
Основу матричной структуры составляют специальные проектные группы, ориентированные на реализацию соответствующих целевых объектов и программ. Как правило, такие группы являются временными образованиями, рассчитанными на период реализации проекта.
Предпосылками применения матричной структуры является: высокие требования к выпуску новых продуктов и их качеству; более эффективное использование ресурсов в случае невозможности их увеличения;
Матричная структура характеризуется двойным подчинением специалистов - непосредственному начальнику отдела и руководителю проекта. Особенностью матричных структур является развитый полицентризм, где в качестве центров выступает руководство проектами.
Матричную структуру можно рассматривать как сочетание функциональной и структуры ориентированной на продукт (вид работ) Это структура органического типа, обладающая способностью активно адаптироваться к изменяющейся ситуации. При определенном изменении ситуации организация может гибко менять структуру. Гибкость матричных структур обеспечивается широким использованием вариабельных связей (связи которые при определенном изменении ситуации меняют свои характеристики), а так же связей функционирующих по дискретной схеме, как периодических так и ситуативных.[8]
Матричные структуры имеют такие преимущества как: гибкость и способность адаптироваться к изменениям, эффективное использование ресурсов, высокая оперативность, реализация новых проектов, рост профессионализма, освобождение высшего руководства от решения оперативных проблем. Кроме того, матричная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между функциональными подразделениями в организации. Данная структура является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым, способствуя выращиванию в организации менеджеров стратегов. Матричная структура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала в организации.
К недостаткам матричных структур можно отнести дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи. Поэтому применение матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например в проектных или исследовательских организациях, а также на предприятиях реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации).
1.3 Оценка эффективности структуры
В переводе с латинского языка слово «эффективность» означает действенный, дающий нужный результат. Данное понятие является универсальным и исследуется как техническими, так и естественными науками. Эффективность обеспечивается результативностью работы и экономичностью, т.е. минимальным объемом затрат для выполнения данной работы. Однако отдельно друг от друга эти два понятия не обеспечивают эффективности (может быть результат, но не лучший и могут быть минимальные затраты при невысоких результатах). Таким образом, под эффективностью понимается уровень (степень) результативности (действия) в сопоставлении с произведенными затратами.
Содержание понятия «эффективность структуры управления» определяется спецификой управленческой деятельности. Конечными результатами деятельности структуры управления, как и управления вообще, является достижение ими целей организации и, прежде всего ее миссии. Соответственно, реализация целей выступает основным содержанием эффективности структуры управления. Более того, определение эффективности структуры управления имеет смысл, лишь при условии достижения цели.
Таким образом, под эффективностью структуры управления мы будем понимать соотношение степени достижения целей организации к затратам на построение и содержание структуры управления предприятием.
Эффективность структуры управления можно оценить путем соизмерения прибыли полученной в результате построения (внедрения) новой структуры и затрат на ее создание. Однако такая элементарная оценка не учитывает специфики управления и как, следствие не всегда оказывается корректной. Во-первых, результат (основная цель) от создания структуры не всегда заключается в получении прибыли. Прибыль часто выступает как опосредованный результат. Во-вторых, затраты на создание (внедрение) структуры управления не всегда возможно строго выделить. Поэтому на практике чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем сопоставлением многих элементов и прежде всего степени достижения целей.
Для оценки структуры управления, может быть использован ресурсный показатель эффективности, модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки структуры управления можно применить ряд вспомогательных показателей, таких как, диапазон управления, степень стабильности кадров уровень производственных связей и др.
Факторы эффективности.
Важнейшим фактором, определяющим эффективность структуры управления, является фактор соответствия структуры миссии организации. Т.е. построение структуры управления должно быть ориентировано на осуществление миссии организации, а не наоборот. Важным также является фактор ориентации структуры управления на стратегические цели. К примеру, если основной стратегической целью организации является переход к производству новых видов продукции, то в структуре должна быть усилена роль подразделений, которые обеспечивают продвижение и реализацию продукции на рынке.
Естественно, что в любой организации подразделения, звенья и целые блоки, обеспечивающие реализацию краткосрочных целей. Но все они должны находиться в рамках общей стратегически выстроенной структуры.
Анализ структуры с позиций выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса: