Дипломная работа: Разработка стратегии организации

· Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).

· Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

· Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

Деловая стратегия Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)

· Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.

· Формирование механизма реагирования на внешние изменения.

· Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.

· Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

Функциональная стратегия Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)

· Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.

· Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

Операционная стратегия Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб) · Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

1.5 От разработки стратегии к ее внедрению

Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на западе название Balanced Score Cards.

Рассмотрев основные этапы комплекса работ, связанного с разработкой и внедрением стратегии развития предприятия раскрывается содержание основного методического инструментария, используемого в ходе проведения стратегических исследований. Резюмируя итоги, следует отметить следующее:

· Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития предприятия. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.

· Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив.

· На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить? На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости?

· Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития предприятия.

· Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

ГЛАВА2 . ВЫЯВЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ, АНАЛИЗ ВНЕШНЕИ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая характеристика предприятия как объекта управления

ОАО «Досчатинский завод медицинского оборудования» имеет репутацию одного из авторитетных и старейших предприятий-производителей медицинского оборудования в России и странах СНГ.

Досчатинский завод медицинского оборудования - крупный завод, основанный в 1934 по указанию НаркомЗдрава СССР с целью производства медицинских изделий для лечебно-профилактических учреждений страны.

Завод расположен на живописном берегу реки Оки в поселке Досчатое Выксунского района Нижегородской области.

Общая заводская производственная площадь ОАО «ДЗМО» составляет 9,87 га.

Общая численность работающих на предприятии 500 человек.

Согласно распоряжению главы администрации г. Выксы Нижегородской области № 117 от 12 февраля 1993г зарегистрировано акционерное общество открытого типа (ОАО «ДЗМО») регистрационный № 14 (ОГРН 1025201635205).

Наименование предприятия: Досчатинский завод медицинского оборудования .

Сокращенное название «ОАО «ДЗМО».

Вид деятельности: производство медицинского оборудования .