Дипломная работа: Реструктуризация предприятия в условиях неплатежеспособности на примере ОАО "178 Судоремонтный завод"
Рисунок 3. - Схема реструктуризации компании
Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.
Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.
И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
1.4 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации
В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.
Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.
Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.
Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению в 2006 году штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.
В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.
Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Общая характеристика ОАО “178 Судоремонтный завод”
В 1877 году 14 октября завершилось строительство Военного порта. После этого для обеспечения ремонта и поддержания боевой готовности вооружения кораблей началось возведение артиллерийских и миноторпедных мастерских, казарм и различных складских зданий на территории Военного порта (теперешняя территория завода). Эти работы были окончены в 1905 -1910 годы. Механический завод с его мастерскими, цехами и службами входил в состав Военного порта, обеспечивавшего ремонт и боевую готовность русского военно-морского флота на Тихом океане.
В 1919 году Морской завод разделился на две части: образовался «Дальзавод» и мастерские «Совторгфлота».
В 1922 году советское правительство приняло решение о создании Советского торгового флота из оставшихся судов Добровольного флота. На базе бывших артиллерийских и компасных мастерских создаются судоремонтные мастерские № 1 для ремонта судов «Совторгфлота», просуществовавшие до 1932 года.
21 апреля 1932 года правительство СССР принято решение о создании Морских Сил Дальнего Востока (МСДВ). Для обеспечения ремонта и поддержания боевой готовности кораблей и частей МСВД Постановлением Совета труда и Обороны страны в апреле 1932 года судоремонтные мастерские №1 «Совторгфлота» Тихоокеанского бассейна переданы Владивостокскому военному порту МСВД. Переданная судоремонтная мастерская №1 «Совторгфлота» получила наименование - мастерские Главного Военного порта. Совет Народных Комиссаров Советского Союза своим решением закрепил за МСВД территорию и акваторию Военного порта, включая район переданных судоремонтных мастерских № 1. Эти мастерские в 1949 году и получили свое нынешнее название - завод №178.
Организация завода связана с возрождением Тихоокеанского военного морского флота. С первых дней своего существования завод обслуживал первостепенные нужды молодого флота и его служб. Судоремонтные мастерские, начиная с 1932 года, производили ремонт и переоборудование гражданских судов для нужд флота. Одновременно выполнялись заказы флота на изготовление деталей боевых и сетевых заграждений, оборудование баз и т.п. С ростом флота и его пополнением новыми боевыми единицами (сторожевые корабли, подводные лодки, эскадренные миноносцы) мастерские осваивали их ремонт и успешно справлялись с поставленными задачами.
Благодаря "августовскому" кризису 1998 г., когда курс доллара по отношению к рублю значительно повысился, стало выгоднее обращаться к отечественным предприятия. Это позволило им стабилизировать свое экономическое положение и послужило основой некоторого экономического роста. Предприятие начало ежегодно увеличивать объем государственного оборонного заказа. Проведена реконструкция производства. Освоен ремонт подводных лодок, больших противолодочных кораблей и эсминцев. В 2001 году завод подготовил большие противолодочные корабли «Адмирал Пантелеев» и «Адмирал Виноградов» к океанскому походу для участия в международном военно-морском параде в Республике Индия.
Целями создания предприятия является выполнение работ и производство продукции для ну