Большое значение в управленческом процессе имеет организационная технология, которая:

· носит системный характер, поэтому для многих организаций имеет смысл четко прописать "технологические функции", "технологическую структуру" и т.д.;

· определяется набором конечных продуктов, получаемых на выходе;

· часто определяет индивидуальность организации, ее лицо, отличие от других организаций;

· не сводится только к техническим компонентам, а включает в себя знания и навыки работников, уровень их квалификации, отношение к работе. Это делает технологию социально зависимой: в плохо развитой социальной среде тонкие технологии не приживаются[3] .

Зависимость организаций от технологий осмысливается как своеобразный "технологический императив", диктат технологии. На начальных этапах развития теории организаций и оргпроектирования он действительно давал о себе знать. Однако постепенно стал преобладающим социотехнический подход, позволяющий реализовывать системный взгляд на организацию и найти место технологической системы среди других систем организации (финансово-бюджетной, социальной, информационной и т.д.).

Структуры и организационные формы управления определяются в первую очередь технологическим разделением труда в организации и соответствующими конкретными функциями управления (научно-технической, инженерно-технического обслуживания, материально-технического снабжения, бухгалтерского учета и т.п.).

Под структурой управления в общем виде понимается совокупность ступеней, звеньев и элементов в их взаимосвязи и соподчиненности. Рассмотрим основные виды структур управления.

· Линейная структура управления представляет собой взаимодействие руководителя и подчиненных. Применяется в основном на низших ступенях управления Достоинство этой структуры управления - обеспечивать быструю реакцию работников на команды управления. Недостаток состоит в том, что руководитель должен обладать всем объемом знаний, необходимых для осуществления процесса управления.

· Линейно-штабная структура управления отличается от линейной наличием в ней функциональных штабов, предназначенных для компетентной разработки проблем управления и выдачи рекомендаций руководителю. К штабам относятся плановые, диспетчерские, экономические и другие службы. Достоинством является обеспечение компетентной консультации руководителя. Недостаток заключается в том, что взаимодействие различных функциональных штабов и согласование их деятельности осуществляется только на уровне руководителя, а также происходит запаздывание в выработке команд управления.

· Функциональная структура управления предполагает существование функциональных руководителей, которые, обладая компетенцией в решении определенного рода вопросов, наделены правом выдавать команды нижестоящим работникам, равнозначные командам линейного руководителя. Достоинством функциональной структуры управления является обеспечение быстрой выдачи компетентных команд. Недостаток заключается в том, что имеется возможность получения работниками разноречивых команд, исходящих от функциональных руководителей, с неизбежной необходимостью согласования их, в том числе на уровне руководителя организации с такой структурой управления. Такая структура управления на практике нигде не используется.

· Линейно-функциональная структура управления является синтезом линейной и функциональной структур управления, основывающимся на функциональном разделении полномочий руководителей и линейном подчинении определенных специалистов (работников) соответствующим функциональным руководителям Достоинство этой структуры управления заключается в том, что обеспечивается однозначное и оперативное руководство по каждому виду работ. Недостатком является повышение степени обособленности работников различных функциональных подразделений и служб, вынесение всех вопросов их взаимодействия на уровень руководителя организации.

· Матричная структура управления (МСУ) - структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При МСУ персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение. Руководители проектов наделяются полномочиями различного диапазона - от самых широких до ограничивающихся выполнением штабных функций. МСУ могут применяться в отдельных организациях и органах управления и для систем организаций и органов. МСУ сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур управления. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ над проектами. МСУ создает предпосылки для наиболее квалифицированного исполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ . Основным недостатком МСУ является то, что при реализации создаются отношения двойного подчинения исполнителей. В результате усложняется механизм управления и возникает опасность появления противоречивых ситуаций. При МСУ спорадически может обнаруживаться дефицит (или недогрузка) функциональных специалистов, что вызывает стремление к увеличению штатов функциональных подразделений.

· Проектная структура управления (ПСУ) - структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов или работ. Достоинства ПродСУ: оперативность решений по обеспечению качества продукта; привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; создание сплоченного управленческого и производственного коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций; повышение персональной ответственности всех работников. Недостатки ПродСУ: риск спада объема продаж; трудность координации деятельности всех подразделений[4] .

При проектировании структур следует учитывать одно из важнейших свойств системы управления - гомеостатичность, т.е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия.

Такая способность организационной структуры во временном аспекте является производной от стабильности и долговечности. Эти понятия применительно к структуре управления означают прежде всего обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования, ибо в современных динамичных условиях развития общества происходит постоянное изменение содержания объекта управления.

В свою очередь, стабильность является производной от таких понятий, как устойчивость и надежность.

Чем меньше в системе возникает отклонений из-за различного рода возмущений, тем устойчивее система[5] .

1.2 Принципы управления

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением.

Принципы управления универсальны, т. е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом - официальным (производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым).

Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие.

Принцип цели - каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды деятельности человека, от государственного и производственного управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях. Не зная цели и тех результатов, которых можно ожидать при ее достижении, любая акция, любой поступок обречены на провал или могут вызвать серьезный конфликт[6] .

Принцип правовой защищенности управленческого решения - требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам[7] .

Принцип оптимизации управления - Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. Справедливость принципа подтверждается бесчисленными примерами, так как принципы управления универсальны и могут быть отнесены к любой действующей открытой системе – технологическим процессам, производственным коллективам или внутрисемейным отношениям. Оптимизация управления, включая и процессы само регуляции, для любых сложных систем (будь то человек, фирма, производственное предприятие или экономика в целом) является основным условием развития и гарантом эффективной деятельности[8] .

Централизация управления, говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Важное следствие имеет принцип единоначалия - работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производственный процесс, и его указания кажутся ему, несомненно, самыми мудрыми.

Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации. Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством (например, при обеспечении оперативного управления, решении кадровых вопросов и т. п.). Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, о КБ, центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т. д.). Но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые - что появится компетентный неформальный лидер, который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителям, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства или при выступлении на общем собрании[9] .

Норма управляемости. Остается еще один, весьма существенный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Бесспорен тот факт, что при большом количестве подчиненных руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. По мнению большинства специалистов, норма управляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она составляет 3-5 человек. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней. Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

· типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;

· оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т. д.);